Инструменты взаимодействий в различных частях организации

Инструменты взаимодействий наиболее соответствуют деятельности, вы­полняемой на средних уровнях структуры со множеством линейных менедже­ров и аппаратных специалистов. Постоянный комитет может собираться еже­недельно, чтобы директор завода, менеджер по сбыту и менеджер по закупкам могли обсудить текущие проблемы; инженер может быть назначен на долж­ность, которая будет служить связующим звеном между специалистами иссле­довательского отдела и линейным отделом маркетинга; в специальную группу

могут входить сотрудники среднего уровня из бухгалтерского, производствен­ною, конструкторского и закупочного отделов, которые совместно изучают во­просы приобретения нового оборудования. А матричная структура использует-| ч гам, где требуется сбалансировать силы менеджеров срединной линии, пред-| ывляющих два разных принципа группирования.

Набор инструментов взаимодействий можно считать важнейшим проект­ным параметром срединной линии. В этой части организации проводится очень много собраний, причем часто это совещания членов специальных групп и по-> шянных комитетов. Аналогично внутри вспомогательных подразделений, вы­полняющих специализированную, сложную и очень зависимую работу. - как в к-\ноструктуре, так и на верхних уровнях вспомогательного персонала - набор инструментов взаимодействий также является главным проектным параметром. Группы специалистов для решения конкретных задач и матричная струк-|ура особенно хорошо подходят для проектной деятельности, обычно осущест-кляемой техноструктурой. Например, отдел научного управления может разде­лить своих специалистов на однородные группы (аналитики затрат, статистики, жономисты и т. д.), но при необходимости проведения исследований объеди­нять их в проектные команды. Организации, в которых аппаратные группы тес­но сотрудничают с организационными единицами срединной линии, инстру­менты взаимодействий используют настолько интенсивно, что различия между линейными и штабными полномочиями стираются.

Как правило, операционном ядре процесс производства координируется в основном с помощью стандартизации, а прямой контроль используется в каче­стве дополнительного координационного механизма. Но если операционное ядро состоит из профессионалов, чьи рабочие зависимости требуют объедине­ния их в команды, - как в исследовательских центрах или кинокомпаниях, - то ключевым координационным механизмом становится взаимное согласование, а специальные группы и переменные матричные структуры - главными парамет­рами проектирования.

Но инструменты взаимодействий используются и на стратегической вер­шине. Постоянные комитеты обычно формируются из старших менеджеров; специальные группы также иногда объединяют старших менеджеров с менед­жерами срединной линии и менеджерами по персоналу; учреждаются связую­щие должностные позиции, позволяющие обеспечить контакт стратегической вершины с другими частями организации (например, вводится должность по­мощника президента, который отвечает за связи с недавно приобретенным фи­лиалом). Более широкое использование инструментов взаимодействий на стра­тегической вершине вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируе­мого характера труда высшего руководства.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем состоит сущность контроля над исполнением и в чем сущность пла­нирование действий?

2. В каких частях организации чаще применяется контроль над исполнением?

3. В каких частях организации затруднено планирование действий?

4. В чем состоит отличие контроля над исполнением от планирования дейст­
вий?

5. Каким образом планирование действий распределяется по уровням иерар­
хий?

6. Каким образом контроль над исполнением распределяется по уровням ие­
рархий?

Расположите инструменты взаимодействия оп уровню сложности. Назовите примеры специальных групп и постоянных комитетов. С какому виду взаимодействия принадлежит деятельность менеджера по торговой марке? В чем заключается его деятельность как инструмента взаимодействия?

10.Чем отличатся друг от друга функциональная структура от рыночной?

11.Каким образом инструменты взаимодействия влияют на изменение типа
структуры? Почему матричная структура уравновешивают между собой
рыночную структуру и функциональную?

12.Какие инструменты взаимодействия применяются в различных частях орга­
низации? Приведите примеры.

Рекомендуемая литература

1.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации - СПб-
Питер, 2004. - С. 113-126.

2. Парахина В. Н., Федоренко Т, М. Теория организации: учебное пособие - М •
КНОРУС, 2007. - С. 175-195.

3. Семиков В. Л. Теория организации. - М: Академический проект, 2005. - С.

4. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007. - С
164-184.