Оценка конкурентной позиции компании

Использование таких инструментов стратегического анализа издержек, как цепочки ценностей, необходимо, но недостаточно, если нужна достоверная оценка конкурентной позиции компании.

Оценка конкурентных позиций компании включает:

оценку прочности, с которой компания удерживает свою конкурентную позицию;

перспективы укрепления (ослабления) позиции при сохранении стратегии;

занимаемое место среди конкурентов;

наличие (отсутствие) конкурентного преимущества;

способность компании защищать свои позиции в контексте ситуации.

Для того, чтобы определить насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, нужна относительная оценка каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Относительность оценки подразумевает сравнение с конкурентами.

Оценка конкурентной силы - количественная оценка ключевых

факторов успеха существенных индикаторов конкурентной силы. Включает оценку по отдельным факторам и общую оценку.

Последовательность шагов решения задачи такова:

1) составлений списка КФУ в отрасли и важнейших показателей
конкурентных преимуществ (недостатков);

2) оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю, используя
шкалу значений, например от 1 до 10, или с меньшим числом значений,
например (+), (-1) и (=).

Оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю может быть получена как экспертная или основанная на фактических данных, но с использованием принятой шкалы переведения в балльные значения.

Пример: Репутацию, имидж, как правило, можно оценить только экспертно. Уровень издержек можно определить количественно;

3) суммирование оценок сильных сторон каждого конкурента и расчет
итогового показателя конкурентной силы;

4) формулировка выводов о масштабах и степени конкурентного
преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции компании
сильнее (слабее).

Расчет может проводиться и по несколько более сложной схеме, когда используется система взвешенных оценок, позволяющая учесть относительную важность показателей конкурентной силы.

Пример. Для потребительских товаров главным показателем конкурент­ной силы, как правило, являются издержки более низкие, чем у конкурентов.

При использовании взвешенных оценок каждому показателю конкурентной силы ставится в соответствии определенный вес, в зависимости от того, насколько важным он представляется. При этом сумма весов остается постоянной, равной 1,0.

Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании данному показателю конкурентной силы, используя балльную шкалу (1-10)на ее вес.

Пример. Оценка по показателю в 5 баллов при его весе, равном 0,15 составит взвешенную оценку 0,75 баллов. Как и в случае с использованием невзвешенных оценок, сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение между собой полученных по разным компаниям общих оценок позволяет судить о том, у кого из конкурентов более сильное или слабое положение, каково преимущество одних по отношению к другим.

Итогом оценки конкурентной силы компании является ее позиционирование.

Позиционирование компании - определение места компании в определенном сегменте рынка.

Общие стратегии конкуренции.

Повторяя частично сказанное ранее, отметим, что стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу, способы привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия предполагает как наступательные, так и оборонитель­ные, как краткосрочные, так и долгосрочные действия. Наконец, она предполагает взаимодействие с конкурентами, различие между которыми также весьма значительны. Получается, что конкурентных стратегий - бесчисленное множество. На первый взгляд, следует вывод, что каждый стратег - кузнец своего счастья. Однако анализ этого множества стратегий позволяет утверждать, что их различия носят чисто внешний характер и, используя всего два классифицированных параметра, указанное множество можно систематизировать и выделить пять так называемых основных конкурентных стратегий. Общие стратегии конкуренции - варианты стратегии конкуренции, выделяемые с учетом цели деятельности компании на рынке и типа желаемого конкурентного преимущества (рис.).

Типы общих стратегий конкуренции:

стратегия лидерства по издержкам;

стратегия широкой дифференциации;

стратегия оптимальных издержек;

стратегия фокусирования (рыночной ниши), основанная на низких издержках;

стратегия фокусирования (рыночной ниши), основанная на дифференциации продукции.

Цель деятельности (применительно к выделению общих стратегий конкуренции) предполагает обслуживание широкого круга покупателей или обслуживание отдельного рыночного сегмента (рыночной ниши).

Тип конкурентного преимущества (применительно к выделению общих стратегий конкуренции) заключается в низких издержках или дифференциации (продукта),

Достижения преимущества по издержкам общие издержки фирмы должны быть меньше чем у конкурентов, Достичь этого можно двумя путями:

1) повышая эффективность действующей цепочки ценностей управляя
факторами, определяющими уровень затрат в этой цепочке;

2) видоизменяя цепочку ценностей, меняя ее структуру отказываясь от
каких-то ее элементов.

Первое направление достижения преимущества по издержкам предпо­лагает, что величина издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Эти издержки определяются, во-первых, отраслевой спецификой, природой бизнеса, а во-вторых, организацией процесса непосредственно на фирме.

Отраслевая специфика может быть связана с действием таких факторов, как:

1) экономией на масштабах производства.

Пример. Экономия в звене «производство» может быть достигнута путем упрощения параметрического ряда;

2) эффектом кривой обучения.

Пример. Экономия может быть получена за счет модификации оборудо­вания собственными силами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации.

Сравнительный анализ основных конкурентных стратегий поставлен в табл. 9.

Как видно из рис. 12, указанные выше признаки (цель деятельности и тип конкурентного преимущества) дают возможность построить матрицу, содержащую четыре элемента, соответствующие четырем из пяти вышеназванных стратегий. Кроме этих четырех стратегий (1-я, 2-я, 4-я и 5-я) на схеме выделена стратегия оптимальных издержек, которая ориентируется одновременно на сочетание низких издержек и широкой дифференциации.

Добавление в схему на рис. стратегии оптимальных издержек, строго говоря, не позволяет говорить о матрице, но, по существу, мы имеем матрицу, к которой добавлен дополнительный элемент.

Применительно к каждой из выделенных пяти конкурентных стратегий можно вести разговор как о достоинствах, которые характерны для нее, о том, как она помогает компании противостоять основным конкурентным силам, так и о риске, с которым связана ее реализация.

Риски стратегии - риски, уровень неопределенности в предсказании результата осуществления стратегии.

Сравнительный анализ основных конкурентных стратегий

	Значение характеристики по стратегиям
Наименование характеристики	Лидерство по издержкам	Дифференциация	Оптимальные издержки	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
Стратегическая	На весь ры-	На весь рынок	На пони-	На узкую ры-
цель -	Нок		мающего	ночную шилу
ориентация			ценности
			покупателя
Основа кон-	Издержки	Способность	Предоставле-	Более низкие
курентного	ниже, чем у	Предложить	ние покупа-	издержки или
преимущества	Конкурентов	покупателю что-	телям больше	способность
		то отличное от	ценности за	предложить что-
		Конкурентов	их деньги	то особенное
Ассорти-	Качествен-	Предоставление	Товары:от	Удовлетворение
ментный	ный базовый	широкого выбо-	хороших до	особых нужд
набор	продукт (при-	ра товаров (ра-	превосходных	целевого
	емлемое каче-	бот, услуг)		сегмента
	ство и огра-
	Ниченный
	выбор)
Производство	Поиск путей	Поиск путей	Обеспечение	Производство
	Снижения	создания ценно-	особых ка-	товара соответ-
	издержек без	стей для покупа-	честв при	ствующего дан-
	потери каче-	телей, стремле-	низких из-	ной нише
	Ства	ние к высокому	держках
		Качеству
Маркетинг	Акцент на	Создание ка-	Предложение	Увязка сфокуси-
	характери-	честв товара,за	товаров, ана-	рованных уни-
	стики товара,	которые покупа-	логичных	кальных воз-
	ведущие к	тель готов пла-	товарам кон-	можностей с
	Снижению	тить. Установле-	курентов, по	удовлетворением
	Издержек	ние повышенной	более низким	специфических
		цены,покры-	ценам	требований по-
		вающей издерж-		купателей
		ки дифферен-
		Циации
Поддержка,	Разумные	Концентрация	Индивиду-	Поддержание
обеспечение	цены (хоро-	на нескольких	альное	уровня обслужи-
стратегии	шая цен-	ключевых отли-	управление	вания ниши вы-
	ность)	чительных чер-	снижением	ше, чем у конку-
		тах, использова-	издержек и	рентов, не сни-
		ние их для соз-	повышением	жая и не распы-
		дания репутации	качества про-	ляя усилий
		и имиджа	дукта одно-
			временно

Оценка приемлемости риска стратегии - это составная часть оценки выбранной стратегии, которая кроме оценки риска включает выяснение того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей, а также оценку соответствия выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения и оценку соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

Рассмотрим более подробно названные выше стратегии.