Понятие целевого управления и принципы его организации. Управление по целям - концепция П.Дрюкера из книги «Практика менеджмента»

Управление по целям - концепция П.Дрюкера из книги «Практика менеджмента».

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это, прежде всего, разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно. Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задала. Сложно ответить на следующие вопросы:

. Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

. Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

. Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано, скорее, на развитие, чём на достижение результатов. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится

«сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе, прежде всего, выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация целей. Этот этап включает:

. закрепление целей за каждым исполнителем;

. выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

. установление графика выполнения работ;

. контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до

низу;

. своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т. е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.

Принципы УПЦ:

*каскадное распределение по организационной структуре целей и задач;

*установление конкретных целей для каждого работника;

*всеобщее участие в принятии управленческих решений;

*точно определенный временной период планирования;

*оценка эффективности и обратная связь.

УПЦ также включает так называемый SMART-метод для качественной проверки устанавливаемых целей, каждая из которых должна быть хорошо продумана и быть:

- S_специфичной;

-M_измеряемой;

-A_достижимой;

-R_реалистичной;

-T_иметь отношение к конкретному временному периоду.

УПЦ является инструментом внедрения целей (планов, проектов) в компании, но не способом их создания.

1. УПЦ нужно, когда реализуется к-л конкр программа. На стадии модернизации создаётся группа, кот возглавляет целевой рук-ль. Целевая гр. создаётся из специалистов, кот. на это время освоб. от обычных обязанностей. Целевой руководитель наделяется правом принятия решений на всех уровнях при реализации этого проекта. После реал-ии проекта цел. группа распускается.

2. УПЦ нужно при открытии отдельного нового пр-ва (цел. группа нужна для решения инвест. проектов).

9.«Дерево целей», как метод решения организационно-управленческих проблем.

Одной из наиболее эффективной технологией решения проблемы является разработка «дерева целей».

Сущность «дерева целей» - весь этап решения проблемы разбивается на ряд четко обозначенных уровней. На каждом уровне размещаются суб.проблемы одной ранговой значимости и на каждом уровне обозначаются все локальные задачи, которые должны быть решены для решения самих суб.проблем. Сами суб.проблемы размещаются по уровням «дерева целей» по принципу от макро к микро, т.е. от более общих суб.проблем к более частным.

В результате разработки «дерева целей» выявляется весь комплекс суб.проблем на каждом уровне «дерева целей» и весь комплекс задач, которые должны быть решены, чтобы все суб.проблемы на каждом уровне так же нашли свое решение.

Для определенных или для всех уровней «дерева целей» необходимо разработать критерии, веса критериев и коэффициенты значимости.

Критерий означает то, ради чего решается та или иная проблема.

Вес критерия характеризует его важность среди других критериев.

Коэффициент значимости характеризует важность вклада каждом цели на каждом уровне «дерева целей» в обеспечении целей, обозначенных в каждом критерии.

Для определения ранговой значимости весов критериев и коэффициентов значимости вводится два ограничивающих условия:

1. ∑q_i=1 – сумма весов критериев должна

_i=1 ровняться 1.

m

2. ∑s =1 – сумма коэффициентов значимости

_j=1 должна ровняться 1.