Глава 4. Проектирование предприятий. Основные этапы создания предприятия

Анализ вариантов организации бизнеса.

Как уже было сказано в предыдущей главе, при организации бизнеса предприниматель имеет возможность выбрать один из двух принципиально разных путей:

1. Стать индивидуальным предпринимателем. В этом случае масштаб его бизнеса будет невелик, поскольку он не сможет привле­кать в свой бизнес наемных людей.

2. Создать свое предприятие с какой-либо организационно-правовой формой.

В последнем случае существуют несколько вариантов:

• организовать новое предприятие;

• приобрести готовый бизнес;

• приобрести франшизу, т. е. организовать бизнес с использованием торговой марки и технологии другой компании.

Для создания нового предприятия необходимы определенные усло­вия, а именно:

• наличие собственного свободного капитала или наличие возможности получения долгосрочного займа;

• наличие бизнес-плана, основанного на реальных исследованиях;

• наличие связей в государственных и охранных структурах;

• реальная оценка собственных (личных) качеств предпринимателя.

Возможные проблемы:

• невозможность получения кредитов;

• невозможность преодоления бюрократических преград или слишком длительное время их преодоления;

• реальные расходы могут намного превышать их расчетные значения, а реальный доход может оказаться ниже ожидаемого;

• в процессе создания предприятия может измениться характер спроса — появиться новый конкурент, измениться законодатель­ство, и предприятие может стать убыточным.

Следует помнить один из законов Мерфи: если могут случиться несколько неприятностей, то они происходят в самый неблагоприятной последовательности.

Тем не менее, если рынок, растущий или есть мощные финансовые ресурсы, организация нового предприятия является самым целесо­образным действием предпринимателя.

При организации собственного бизнеса важна предпринимательская идея, — какой товар будет производиться и будет ли он пользоваться спросом в достаточном объеме. В этом плане показателен пример вы­вода на рынок одноразовых бритв под маркой Gillette. Сначала рынок вяло отреагировал на появление новинки: в первый год работы партне­рам удалось продать лишь 51 бритву и 168 лезвий, так как одноразовые лезвия были достаточно дороги. Но через некоторое время мужчины США оценили достоинства нового бритвенного станка, и в следующем году объем продаж бритв Gillette стремительно вырос и составил 91 тыс. бритв и 10 тыс. упаковок лезвий. К 1906 г. офисы фирмы открывались во всех крупных городах Европы. При этом Кинг Кэмп Жиллетт ис­пользовал новые для того времени маркетинговые подходы к продвиже­нию. Так, компания Gillette стала устраивать бесплатную раздачу бритв и проводить активные рекламные кампании, в рамках которых подробно описывались качество новой бритвы и ее преимущества перед продук­цией конкурентов. А несколько позже в рекламных объявлениях начали приводить мнения популярных в стране бейсболистов, хваливших про­дукцию компании. Таким образом, в глазах потребителей бритвы Gillette стали ассоциироваться со спортом.

4.1.2. Покупка готового бизнеса

На стабильных рынках более мощные компании часто покупают готовый бизнес либо в своей отрасли, либо в смежных отраслях, либо в совершен­но других отраслях. В этом случае предприниматель покупает конкрет­ный объект бизнеса (например, магазин, завод и т. д.). Покупкой чужого бизнеса активно занимаются такие компании, как «Балтика», Wimm-Bill- Dann, Gillette, Heineken. Крупнейшим «поглотителем» компаний (и не только в газовой промышленности) по праву можно назвать «Газпром».

Процесс покупки готового бизнеса включает в себя целый комплекс процедур:

• поиск объекта приобретения;

• оценка привлекательности сферы его деятельности, включая рынок поставщиков, рынок сбыта, логистику и т. д.;

• юридическая экспертиза учредительных документов покупаемо­го предприятия;

• экономическая оценка предприятия — оценка стоимости торговой марки, материальных активов, «гуд-вилла» и т. д.;

• анализ финансово-хозяйственной деятельности приобретаемого предприятия;

• перерегистрация прав собственности;

• урегулирование взаимоотношений с кредиторами.

Как правило, предпринимателю сложно самостоятельно решить все возникающие проблемы. В России услуги по купле-продаже го­тового бизнеса стали предоставляться лишь недавно. Например, этим занимается консалтинговая группа «Магазин готового бизнеса», ко­торая имеет довольно значительную базу выставляемых на продажу «готовых бизнесов» и активно использует для этих целей Интернет (www.deloshop.ru).

Покупку чужого бизнеса, осуществляемую в соответствии с законодательством, следует отличать от захвата предприятия с использованием незаконных приемов: подделки документов, силового воздействия и т. д. Незаконный метод захвата предприятий получил распростране­ние в России в последние годы. Появились специалисты по захвату — рейдеры (от английского слова raider — налетчик, мародер), использу­ющие технологии недружественного завладения чужих предприятий.

Для предотвращения захвата предприятия необходимо разрабаты­вать меры противодействия:

• тщательно сформировать пакеты нормативных документов;

• регламентировать деятельность органов управления предприятием;

• регламентировать сделки с акциями;

• внедрить систему мониторинга текущего состояния;

• подбирать лояльный персонал.

4.1.3. Организация бизнеса на условиях франчайзинга.

Франчайзинг^[2] — эксклюзивная форма договорных отношений между субъектами вертикальной маркетинговой системы для сбыта товаров и услуг.

После заключения соответствующего договора пользователь (франчайзи или франшизи) продает товары и услуги по технологии и под торговой маркой правообладателя (франчайзера или франшизера). При этом франчайзи соблюдает фирменный стиль франчайзера и от­вечает за соблюдение технологии изготовления продукции (услуг) и высокий уровень обслуживания клиентов.

Франчайзер получает от франчайзи плату за лицензию (несколь­ко десятков тысяч долларов), а также роялти от дохода, получаемого франчайзи (примерно 10%). В свою очередь, франчайзер принимает на себя расходы на рекламную поддержку и обучение персонала, предо­ставляет эксклюзивному партнеру товарный кредит и технологию.

Существуют три вида франчайзинга:

• франшизы, дающие исключительные права розничным продавцам под эгидой производителя {Shell, «Лукойл» и т. д.);

• франшизы, дающие исключительные права оптовым продавцам под эгидой производителя (Coca-Cola предоставляет франшизу разливочным заводам);

• франчайзинг в сфере услуг — туризма, гостиничного бизнеса, предприятий быстрого питания и т. д. (франчайзинг предоставля­ют такие компании с известной торговой маркой, как Baskin and Robins, McDonalds’, Kodak, «Пятерочка», «Корпорация 1C» и др.).

Перед предпринимателем, выбравшим данный вариант организа­ции бизнеса, стоят следующие основные задачи:

• определить направление бизнеса;

• выбрать франчайзера (правообладателя);

• определить источники финансирования;

• оформить отношения с франчайзером (подписать договор франчайзинга).

За фиксированную плату предприниматель получает помощь со стороны франчайзера, которая была бы слишком дорогостоящей для независимого предприятия:

• обучение работников;

• централизованная закупка оборудования;

• рекомендации по выбору места для предприятия;

• дизайн помещения;

• унифицированная политика и процедуры;

• консультирование по вопросам управления;

• поддержка в финансировании.

Для предпринимателей, желающих работать на условиях франчайзинга, организован Франчайзинговый центр малого бизнеса (www. franchising.narod.ru). Его учредители - региональные фонды поддерж­ки малого предпринимательства Псковской, Оренбургской, Смолен­ской, Новгородской областей и других регионов России.

Наиболее быстрыми темпами франчайзинг развивается в торговле, в сфере быстрого питания и других областях профессиональных услуг. Например, семейное предприятие «Девернуа» (Франция) — сеть ма­газинов модной одежды типа multimam, в которую входят 400 фран­чайзинговых магазинов, отделов в универмагах и модных магазинах. Розничные цены во всех торговых точках одинаковы.

4.2.Общий алгоритм организации предприятия

Процесс организации предприятия состоит из нескольких принципиально разных этапов (табл. 4.1).

1. Предынвестиционный этап. Организация предприятия начинается с формирования менеджмент-центра — группы заинтересованных лиц, готовых внести личный материальный или финансовый вклад в это предприятие. Будущие собственники (акционеры) имеют возмож­ность привлечь специалистов, которые в дальнейшем могут стать ру­ководителями предприятия.

Менеджмент-центр обсуждает предпринимательскую идею: чем бу­дет заниматься создаваемое предприятие, каким будет его размер с точ­ки зрения объемов выпуска продукции, кто будет потребителем дан­ной продукции и т. д.

На предынвестиционном этапе крайне важна проработка вариантов выбора места размещения строящегося предприятия с учетом налогов, близости к сырьевой базе, удобства доставки товара в места продаж, возможностей получения в требуемых количествах электричества, га­за, горячей и холодной воды.

На этом же этапе проводятся глубокие (стратегические) маркетин­говые исследования. Задачей исследований является не только по­лучение текущей информации, но и составление на основании этой информации прогноза будущего состояния рынка, объема и характера спроса.

На рис. 4.1 показана укрупненная схема действий на предынвестиционном этапе организации предприятия.

Естественно, если предприятие создается в сфере торговли и других услуг, то содержание алгоритма действий будет иным. При этом вне зависимости от типа предприятия, нужно обратить внимание на обя­зательное проведение маркетинговых исследований и на разработку бизнес-плана. Это нужно для того, чтобы уменьшить риск организа­ции неудачного бизнеса, когда вложенные средства не могут обеспе­чить получение достаточной прибыли.

Таблица 4.1. Характеристика основных этапов создания предприятия

Этап	Содержание работы
1. Предынвести­ционный	Создание менеджмент-центра (органа управления) Обсуждение идеи проекта Определение источника финансирования Подбор площадки для строительства Согласование с землевладельцем Маркетинговые исследования Разработка бизнес-плана Принятие решения
2. Инвестици­онный	Учреждение предприятия Обеспечение финансовыми ресурсами Оформление землепользования Технологическое и строительное проектирование Строительство Инженерное обеспечение: а) закупка серийного оборудования; б) заказ нестандартного оборудования; в) установка и наладка Разработка организационной структуры предприятия Наем и обучение персонала Разработка рабочего плана маркетинга Разработка системы дистрибуции Выбор поставщиков сырья и комплектующих Финансовое планирование Детализация маркетинговых стратегий
3. Послеинвестиционный (запуск предприятия)	Производство: разработка технологических и внутрифирменных логистических процедур; разработка положений отделов и должностных инструкций; разработка штатного расписания; разработка положения об оплате труда; оформление на работу персонала; закупка сырья и комплектующих; постановка бухгалтерского учета; отладка технологии; выполнение плана по выпуску опытной партии; организация контроля качества продукции; оснащение помещений; анализ эффективности опытных продаж (за 3 месяца) Сбыт и продвижение: разработка стратегий сбыта на длительный период; детализация нлана по сбыту; рекламная кампания; оперативные маркетинговые исследования; заключение договоров и поставка продукции; разработка документооборота сбыта; маркетинг-контроллинг (расчет прибыльности клиентов и каналов сбыта); составление базы данных клиентов
4. Рабочий	Производство: выполнение плана производства; текущее обслуживание оборудования; оценка труда работников; оптимизация закупки сырья и комплектующих; текущий контроль качества продукции; оптимизация производственных процессов; оптимизация процессов логистики; устранение рекламаций; экономический анализ производственной себестоимости Сбыт: выполнение плана по сбыту; расширение базы данных клиентов; оценка труда менеджеров по сбыту; оптимизация маркетинговых мероприятий; поиск новых заказов; оперативное планирование сбыта; оптимизация системы дистрибуции; анализ рекламаций; анализ требований рынка; анализ эффективности сбыта и маркетинга (по товарам, каналам и клиен­там)

Примечание. В современной российской практике инвестор, вкла­дывая деньги в различные бизнес-проекты, практически игнорирует эти законы ведения бизнеса. В лучшем случае он ориентируется на имеющейся опыт организации аналогичных предприятий. В принци­пе, с этим можно согласиться, однако ситуация в России быстро ме­няется и что вчера было хорошо, завтра может быть уже плохо, так как каждый рынок имеет тенденцию к насыщению и потребители часто меняют свои предпочтения. При этом расходы на бизнес постоянно увеличиваются с большой скоростью. Чтобы спрогнозировать буду­щий спрос, необходимо провести опрос, как потребителей (населения), так и представителей предприятий-посредников, в первую очередь работников розничных предприятий, на которых реализуются такие товары.

Рис. 4.1. Общий алгоритм действий на предынвестиционном этапе.

На первом этапе выявляются предпочтения потребителей в отношении свойств товаров, а затем делается прогноз того, как может измениться значимость этих свойств в глазах потребителей со време­нем. Это является трудной задачей, поэтому необходимо правильно выбрать соответствующий метод исследования. Неправильная оценка тенденций в предпочтениях потребителей может привести к неудаче инвестиционного проекта. Хорошо, если участниками опроса станут не только потребители, но и профессионалы, давно работающие в дан­ной области, например сотрудники торговых компаний.

В табл. 4.2 представлены данные о достоинствах и недостатках быстрозамороженных овощей, полученные в результате опросов потенциальных потребителей и покупателей.

Таблица 4.2. Оценка товара «быстрозамороженные овощи».

Потребительский рынок (население)	Профессиональный рынок (рознич­ные посредники)
за	против	за	против
Сохраняются по­лезные свойства	Ограниченность морозильной камеры холодильника	Нет потерь (убыт­ков) от отходов и естественной убыли	Требуется низкая температура хра­нения (-12-18°С)
Экономия време­ни на приготов­ление	Проблемы летом — нужно покупать толь­ко по пути к дому	Меньший объем хранилища — сохраняется чистота рабочих мест	Требуется специ­альное оборудова­ние для хранения и продажи
Эстетичность, чистота		Широкий ассор­тимент
Простота при­готовления	Сравнительно дорого	Можно сделать различные смеси, удовлетворяющие разные вкусы по­купателей	Дорого по сравне­нию со свежими овощами
Продукт эколо­гически чище	Отсутствуют навыки приготовления	Можно продавать в сезон, когда от­сутствуют свежие овощи	Плохо покупают­ся в небольших городах
Стабильное контролируемое качество		Гарантия качества поставки	Требуется реклам­ная поддержка
Возможно потре­бление круглый год		Можно хранить с другими про­дуктами	При отключении холодильника мо­жет испортиться
Можно покупать любимую овощ­ную смесь без дополнительного приготовления		Рынок расширяю­щийся
Современный стиль питания: так питаются во всем мире

Из табл. 4.2 видно, что выгоды потребителя и розничного продав­ца разные. Если для потребителя важны такие показатели товара, как полезность и удобство приготовления, то для магазина — принесет ли данный товар прибыль и насколько удобно с ним работать.

Следующим этапом является количественная оценка будущего спроса по конкретным товарным наименованиям. Политика предпри­ятия в отношении ассортимента (номенклатуры) выпускаемой про­дукции должна исходить из:

• технологических возможностей предприятия;

• потребностей рынка в ассортименте или в дифференциации товара;

• проблем в позиционировании;

• необходимости получения конкурентного преимущества;

• достижения товарооборота, обеспечивающего безубыточную деятельность предприятия.

Определяющим фактором формирования ассортимента является характер текущего и будущего спроса. В табл. 4.3 представлены дан­ные опросов о покупательских предпочтениях на предынвестицион­ном этапе и результаты опытных продаж, когда предприятие выходи­ло на рынок.

Таблица 4.3. Данные о покупательских предпочтениях, выявленные при опросе и реальных продажах.

Наименование продукта	Относительный спрос, %
Картофель		♦			П
Морковь	♦		П
Цветная ка­пуста					П		♦
Борщ, щи		♦	П
Овощная смесь		П		♦

П – маркетинговый исследования (прогнозы); ♦ - результаты опытных продаж.

Примечание. Относительный спрос — доля каждого товара в общем объеме спроса на товары данной категории.

Таким образом, прогнозы по большинству ассортиментных пози­ций оказались несостоятельными, что привело к закупке не того вида оборудования и к неудовлетворительной эффективности инвестици­онного проекта.

2. Инвестиционный этап. Инвестиционный этап — наиболее ресур­соемкий период создания предприятия, связанный с большим объемом инженерно-строительных работ.

На этом этапе разрабатываются технические строительные проекты, а затем осуществляются строительно-монтажные работы. Одновремен­но на основании бизнес-плана составляются подробные маркетинго­вые программы (план маркетинга). При этом могут корректироваться некоторые положения бизнес-плана в отношении стратегий, расходов на продвижение продукции на рынок и даже структура ассортимента.

На этом этапе важно организовать контроллинг производственных и рыночных процессов. Задача контроллинга состоит в том, чтобы опе­ративно вносить изменения в проектировочные и строительные рабо­ты, если изменилась рыночная ситуация. Следовательно, опережающее внимание контроллеров должно быть обращено на внешнюю среду. Особенное внимание должно быть уделено, как уже упоминалось ра­нее, оценке характера и состояния спроса на данную продукцию, из­менению поведения конкурентов, которые узнали о строительстве нового предприятия, появлению новых конкурентов. Другими слова­ми, должен быть налажен стратегический контроллинг финансовых и маркетинговых показателей.

В завершающей стадии строительства начинаются мероприятия по распространению информации о начале работы нового предприятия {public relations) — публикации редакционных статей, посвященных открытию нового предприятия. Кроме этого, должны быть полностью проработаны следующие вопросы:

• по, каким сбытовым каналам будет осуществляться доставка продукции потребителям;

• имеет ли отдел сбыта детальный план по сбыту;

• по, какой цене начнется реализация первых партий продукции и будет ли она изменяться в будущем;

• разработаны ли система скидок и другие мероприятия по стимулированию сбыта для посредников и потребителей;

• в каком объеме и где будет осуществляться реклама;

• какие мероприятия по продвижению будут проведены в местах продаж;

• изготовлены ли представительские материалы для сотрудников отдела сбыта;

• готов ли сайт предприятия;

• имеет ли отдел сбыта телефонную, факсимильную и электрон­ную связь;

• подготовлены ли необходимые финансовые ресурсы для выхода предприятия на рынок.

Разрабатывается организационная структура предприятия и его подразделений. Проводится работа по исследованию рынка труда, под­бираются кандидаты на руководящие и исполнительные должности.

3. Этап запуска предприятия. На данном этапе осуществляется производство опытной партии, заключаются первые сделки, прово­дится активная рекламная кампания и другие мероприятия по про­движению.

Необходимо осуществлять контроллинг принимаемых оперативных решений, чтобы они не противоречили выбранным стратегиям. Задача контроллера состоит в сравнении показателей, имеющихся в бизнес- плане, с реально достигнутыми результатами. В случае необходимо­сти производится корректировка стратегий (после стратегического маркетинг-аудита) и тактики завоевания рынка. На этом этапе происхо­дит отладка технологических процессов производства, взаимодействия подразделений, определяется реальная себестоимость производимой продукции, оцениваются результаты сбытовой деятельности, изучается мнение потребителей о качестве товаров предприятия. Также должна быть дана оценка поведения конкурентов и намечены экстренные меры по преодолению их сопротивления. Можно условно считать, что этап запуска предприятия завершается, когда предприятие достигает точки безубыточности и в основном охвачены целевые сегменты потребите­лей. Существует ряд объективных маркетинговых показателей, позво­ляющих оценить положение на рынке как компании в целом, так и кон­кретной торговой марки. К таким показателям относятся:

• рыночные доли компании и ее торговых марок;

• уровень дистрибуции торговых марок;

• уровень проникновения торговых марок;

• уровень известности компании и ее торговых марок;

• уровень удовлетворенности потребителей;

• уровень повторных покупок.

Задача отдела маркетинга состоит в замерах этих индикаторов и в разработке соответствующих предложений для руководства предпри­ятия.

4. Рабочий этап деятельности предприятия. Рабочий этап начина­ется после того, как предприятие закрепилось на рынке и достигло запланированных целей. На этом этапе разрабатываются новые цели и стратегии развития предприятия. В плане текущей деятельности основ­ное внимание уделяется производственно-сбытовым бизнес-процессам с целью повышения конкурентоспособности, развития существующего бизнеса и снижения издержек. Ведущая роль принадлежит оперативно­му маркетингу, а функции стратегического маркетинга сокращаются. При этом могут быть сокращены и штатные единицы маркетологов-аналитиков. С целью сохранения потенциала предприятия в области стратегического планирования маркетологам-аналитикам может быть предложено, создать Дочернюю консалтинговую компанию.

Для анализа работы предприятия используются финансовые, маркетинговые и управленческие инструменты. На данном этапе должно быть четкое понимание, какого положения на рынке добилось пред­приятие (доля рынка, занятые сегменты, уровень имиджа, реальное качество продукции, выгодное позиционирование, число лояльных потребителей и т.д.)

Для решения вопроса о направлении развития предприятия используются модели И. Ансоффа или Ж.-Ж. Ламбена. Модели дают следующие направления роста предприятия:

• Рост посредствам развития существующих товаров или рынков (стратегии интенсивного роста и более глубокого внедрения на рынок);

• Интеграционный рост (интеграция вверх или вниз по производственно-сбытовой цепочке),

• Диверсификационный рост в направлении связанной или несвязанной диверсификации.

Перспективный план развития предприятия оформляется в виде бизнес-плана или стратегического плана маркетинга.