Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия – стратегия, определяющая общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды.

Портфельная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Портфельная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Цели портфельной стратегии:

- Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

- Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

Задача портфельной стратегии – обеспечить эффективную структуру внешних инвестиций.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные.

Активная портфельная стратегия - стратегия, которая включает в себя использование доступной информации и инструментов прогнозирования с целью получения лучшей результативности работы портфеля, чем в случае его обычной диверсификации. Активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов. Главная особенность активного типа управления заключается в стремлении переиграть рынок и получить доходность, превышающую среднерыночную.

Пассивная портфельная стратегия - стратегия, основанная на диверсификации портфеля ценных бумаг с тем, чтобы обеспечить совпадение его с доходности с доходностью какого-либо рыночного индекса. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. В качестве главных целей при пассивном управлении выступают защита вложений от инфляции и получение гарантированного дохода при минимальном риске и низких затратах на управление. Пассивный тип управления основан на том, что конфигурация портфеля в течение длительного периода времени не пересматривается. Это позволяет реализовать основное преимущество пассивного управления – низкий уровень управленческих расходов.

33. Конкурентные преимущества предприятия: факторы, формирование, методы оценки.

Конкурентные преимущества предприятия это реальные или потенциальные компетенции и способности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющие предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей степенью эффективности, чем его конкуренты.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. Проявление внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними.

Конкурентные преимущества классифицируются по следующим признакам:

1) отношение к системе (организации), характеризующееся внешними и внутренними видами преимуществ;

2) сфера возникновения преимущества бывает природно-климатической, социально-политической, технологической, культурной и экономической;

3) содержание фактора преимущества зависит от качества и цены товара, затрат у потребителя и качества сервиса;

4) метод или средство получения преимущества зависит от уровня обучения специалистов, внедрения новшеств, передислокации в более благоприятное для бизнеса место;

5) местом реализации преимуществ может быть рабочее место, предприятие, регион, отрасль, страна, мировое сообщество;

6) время реализации преимущества зависит от стратегических и тактических факторов;

7) вид получаемого эффекта от реализации преимуществ бывает научно-технический, экологический, социальный и экономический.

Выделение этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы в процессе стратегического планирования организации обусловливается и направленностью данного процесса на определение смысла существования компании и нахождение способов выполнения предприятием своего предназначения во внешнем окружении. Такая взаимосвязь определяется значением самой миссии компании и особенностями этого понятия. Миссия закладывает основу формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, поскольку раскрывает истинные функции бизнеса и устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста.

Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы. С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы. С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывает технические (состояние материально-технической базы гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния. Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых объектов.

Внутрифирменное планирование

34. Основные понятия и содержание внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование – это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы.

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени. Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции. Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.

Такими инструментами могут считаться: план сбыта – устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов; план производства – рассчитывается по исходным данным плана сбыта; план создания производственных мощностей; план инвестиционной деятельности; план по персоналу; план материально-технического снабжения; план материальных запасов; финансовый план; план ликвидностей; план по рекламе; плановый баланс – представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами; план результатов – содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических; план по экологии.

Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом:

На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Методические основы планирования.

Планирование деятельности предприятия осуществляется с помощью различных методов.

Ресурсный метод планирования, выделенный по признаку “Исходная позиция для разработки плана”, с учетом рыночных условий хозяйствования и наличных ресурсов может применятся при монопольном положении предприятия или при слабой конкуренции. Задания того или иного плана устанавливаются в зависимости от имеющихся ресурсов предприятия (организации), т. е. исходя из его (ее) возможностей. С усилением конкуренции исходной позицией, начальным моментом планирования становятся потребности рынка, спрос на продукцию (услуги). Предприятие самостоятельно, определяет свои цели и для их достижения формирует соответствующие планы.

Принципиально противоположным является интерполятивный метод, в соответствии которым с предприятие устанавливает цель для достижения ее в будущем и на этой основе определяет продолжительность планового периода и промежуточные плановые показатели. Таким образом, в противовес поступательному движению при экстраполяции интерполятивный метод предусматривает обратное движение — от установленной цели и соответствующего конечного значения планового показателя до исчисления промежуточных его значений.

Для определения степени обоснованности показателей важной является классификация методов планирования по способу расчета плановых заданий. Опытно-статистический (средних показателей) метод предусматривает для установления плановых показателей использование фактических и статистических данных за предыдущие годы, а также средних величин. Более обоснованным является факторный метод планирования, в соответствии с которым плановые значения показателей определяются на основе расчетов влияния важнейших факторов, вызывающих изменение этих показателей. Факторные расчеты применяются прежде всего при планировании эффективности производства (определение возможных темпов роста производительности труда, снижения себестоимости продукции и т. п.).

Наиболее точным является нормативный метод, сущность которого состоит в том, что плановые показатели рассчитываются на основе прогрессивных норм использования ресурсов с учетом их изменения в результате внедрения организационно-технических мероприятий в плановом порядке. Естественно, что применение этого метода на предприятии требует создания соответствующей нормативной базы.

Увязка потребностей с необходимыми для их удовлетворения ресурсами обеспечивается наилучшим образом с помощью применения балансового метода. Его сущность состоит в разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых с разной степенью детализации показывают все направления расходования в соответствии с потребностями, а в другой — источники поступления этих ресурсов. Во время разработки баланса необходимо добиться равенства обеих этих частей. Балансы на предприятии разрабатываются для различных видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Матричный метод планирования является дальнейшим развитием балансового метода и состоит в построении моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями.

В современных условиях хозяйствования на предприятиях желательно разработать не один, а несколько вариантов плана. Показатели отдельных разделов (наиболее важных) должны быть оптимизированны с помощью экономико-математического метода моделирования.

Стратегическое планирование развития организации.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности вследствие небольшого количества достоверной информации и быстроизменяющихся условий рынка. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование предприятия (фирмы) включает в себя такие функции, как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия (фирмы), постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Планирование деятельности фирм и их деловых отношений дает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

• выявляет возникающие проблемы;

• подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

• стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

• четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

• улучшает контроль организации.

Практика показывает, что быстрый рост и успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта руководителя, его энергичного и решительного руководства деятельностью предприятия (фирмы).

Оперативное планирование производства.

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

- составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

- оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг.

Организация внутрифирменного планирования.

Выделяют два основных подхода к организации работ по составлению планов: метод сверху-вниз (break-down), метод снизу-вверх (build-up) и их взаимодействие.

Подход сверху-вниз (командная модель): руководство определяет цели и задачи для фирмы и ее подразделений, затем эти показатели детализируются по мере продвижения на следующие уровни планирования. Этот подход эффективен, когда:

• Ситуация в бизнесе устойчивая, важно сохранить его ключевые параметры.

• Руководитель в силу различных причин наделен большими полномочиями.

• Имеется система управления, позволяющая реализовать принятые планы.

• Сильные финансовые позиции бизнеса позволяют при необходимости мобилизовать ресурсы.

Преимуществом данного подхода является возможность реализации внутрифирменных изменений, однако возможности участия персонала в планировании в этом случае ограничены (низкая степень вовлеченности).

Подход снизу-вверх (последовательная модель): план фирмы формируется на основе планов ее подразделений, которые, предполагается, имеют тесную связь с рынок и могут составлять более обоснованные планы. Обеспечивается вовлечение менеджеров в процесс планирования (используется их опыт, знания, инициатива), повышается вероятность реализации планов, достигается согласованность целей, обеспечивается знакомство менеджеров с политикой и целями фирмы, возрастает понимание обоснованности изменений. Методическая сложность: согласование и координация планов подразделений (реализация принципа единства в планировании). Возможно появление функциональных конфликтов.

Ключом к пониманию организации ВФП, решаемых задач и используемых при планировании подходов является организационная структура фирмы. Она определяет состав органов планирования, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между ними и подразделениями (Положение об отделе планирования), устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков (должностные инструкции). На крупных и средних фирмах появляется служба стратегического планирования, которая может иметь разные названия: отдел развития, отдел стратегического планирования, отдел перспективного планирования и т.д.

На организацию процесса внутрифирменного планирования влияют следующие факторы:

- используемый стиль руководства (теории X, Y, Z);

- особенности поставленных задач и притязания менеджеров. Персонал высокой квалификации обычно желает принимать большее участие в процессе планирования, чем персонал, выполняющий задания, не требующие высокой квалификации (более низкий уровень притязаний);

- корпоративная культура, в первую очередь традиции фирмы, сложившаяся прак-тика внутрифирменных взаимодействий, приоритеты, ценности и предубеждения;

- а также размер фирмы, ее организационная структура, система управленческого учета, используемые информационные технологии и многие другие факторы.

Бизнес-планирование и условия его применения на фирме.

Основные черты бизнес-планирования:

1. Бизнес-планирование связано с достижением желаемых будущих состояний, которые маловероятны без вмешательства человека.

2. Бизнес-планировние связано с формированием событий, как в настоящем, так и в будущем посредством наилучшего размещения наличных ресурсов для выполнения краткосрочных целей прогнозирования с определенными надеждами или допущениями, стараясь достичь долгосрочных целей.

3. Бизнес-планирование является прагматической деятельностью, которая связана с выбором разумных курсов действия из набора альтернатив. Оно обязательно должно быть ограничено тем, что возможно.

4. Бизнес-планирование включает рациональный выбор. Рациональность связана как с аргументацией от определенных допущений к выводам, так и со способностью специалиста по бизнес-планированию защищать и объяснять допущения и выводы.

Бизнес-планирование — это, в первую очередь, процесс, предоставляющий не единичные решения проблемы, а совокупность выборов.

Основными этапами этого процесса являются:

1. оценка осуществимости (отыскание комплекса поддающихся осуществлению концепций);

2. отбор и разработка оптимальной концепции;

3. описание стратегии извлечения прибыли;

4. оценка и изменение концепции в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды.

Эти этапы находят свое отражение и в конечном документе — бизнес-плане.

Большая часть сложностей процессу бизнес-планирования придает нестабильность самой задачи — как в сказке: «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

· Главная трудность: ЛПР должно на основании современных данных прогнозировать некоторое будущее состояние, которое возникнет только в том случае, если его прогнозы верны.

· Предположения о конечном результате процесса приходится делать еще до того, как исследованы средства для его достижения.

· Требуется прослеживать события в обратном порядке от последствий к причинам; от ожидаемого влияния — к началу той цепи событий (к причине), в результате которого и возникает это влияние.

· Часто случается, что в ходе такого прослеживания на одной из промежуточных ступеней обнаруживаются непредвиденные трудности или открываются новые, более благоприятные возможности. При этом характер исходной проблемы или первоначальный взгляд на вопрос может коренным образом измениться и весь процесс бизнес-планирования будет отброшен в исходное (начальное) состояние.

Группа бизнес-планирования должна добиться, чтобы каждый из многочисленных и разнообразных показателей («требуемые результаты»), интересующих «заказчика» исследования (ЛПР), обладал двумя свойствами:

1. не выходил за рамки существующих ограничений (не превышал возможности компании, поставщиков, производителей, сбытовиков и т.д.);

2. был увязан с тем, что ему предшествует и с тем, что за ним следует.

Финансовое планирование в деятельности организации.

Основу механизма управления финансовой деятельностью предприятия составляет финансовое планирование. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование на предприятии (или внутрифирменное финансовое планирование) позволяет:

- наиболее полно отражать и наиболее эффективно обеспечивать осуществление всех форм финансовых отношений предприятия в процессе его предстоящего развития;

- координировать усилия всех служб и подразделений предприятия, направленные на обеспечение эффективного его развития и повышение его рыночной стоимости;

- трансформировать стратегические цели развития предприятия в систему конкретных плановых заданий, предусматриваемых к реализации в соответствующем плановом периоде;

- создавать необходимую нормативную базу внутреннего контроля всех основных аспектов финансовой деятельности предприятия;

- создавать необходимую информационную базу для всех субъектов финансовых отношений, обеспечивающих внешнее финансирование предприятия.

Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем:

1. Перспективного планирования финансовой деятельности предприятия.

2. Текущего планирования финансовой деятельности предприятия.

3. Оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Система перспективного финансового планирования является наиболее сложной из рассматриваемых систем и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Это планирование состоит в разработке прогноза основных показателей финансовой деятельности и финансового состояния предприятия на долгосрочный период.

Планирование маркетинговых мероприятий.

В системе маркетингового планирования фирмы стратегический план является фундаментом для остальных видов планирования, поскольку определяет основной ориентир развития предприятия, на основе которого устанавливаются более конкретные цели во временном регламенте и в структуре подразделений. Планирование в системе маркетинга на уровне подразделений, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки, осуществляется в соответствии со стратегическим планом развития всей компании. Вместе с тем оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций. Таким образом, планирование представляет собой непрерывный процесс согласования деятельности, с одной стороны, подразделений внутри фирмы и, с другой — фирмы с субъектами внешней среды. Это позволяет обеспечивать фирме необходимую гибкость и адаптивность к внешним и внутренним изменениям и делает планирование важным инструментом повышения эффективности деятельности предприятия.

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

— продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

— исследования и разработка новых продуктов;

— план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

— план рекламной работы и стимулирования продаж;

— план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

— план цен, включая изменение цен в будущем;

— план маркетинговых исследований;

— план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

— план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Управление персоналом