Общий Подход

Выбор мест размещения элементов связан с принятием иерар­хии решений. На ее вершине располагаются масштабные реше­ния, связанные с выбором географических регионов, в которых организация будет работать. Затем необходимо учесть местные особенности отдельных стран или территорий в границах выбран­ного региона. После этого идет анализ возможных городов или поселков в границах выбранной страны или территории. И нако­нец, мы рассматриваем возможные места в границах выбранных городов или поселков (рис. 5.2). Например, в 1990-х годах бизнес-стратегия компании Marks & Spencer предусматривала расшире­ние и приближение к ее новым заказчикам, что привело к выбору Польши как страны, в которой предполагалось открыть новое от­деление. Специалисты компании проанализировали основные го­рода Польши и на основе их рекомендаций было принято решение открыть отделение в Варшаве. После поиска конкретного ме­ста в городе Marks & Spencer остановилась на участке, располо­женном возле Дворца культуры в центре города.

Обычно решения по географическому региону и странам при­нимаются на основе би шее-стратегии. Организация со стратегией глобальных операций или глобального расширения своей деятель­ности должна постоянно искать места для своих структур. Вер­немся к нашему примеру. К 2001 г. стратегия Marks & Spencer изменилась, и она прекратила выполнение большинства своих операций в Европе, решил сконцентрировать усилия на рынке Великобритании (Варшавское отделение как франшизное пред­приятие в этом случае не подверглось преобразованиям).

Очевидно, при выборе мест размещения организации стараются быть ближе либо к потребителям, либо к заказчикам. Так, Toyota открыла свои предприятия в США, чтобы располагаться ближе к крупному автомобильному рынку, a Exxon действует на Среднем Востоке, чтобы быть ближе к источникам нефти. Другой вариант — открыть предприятия в регионах, позволяющих получать более низ­кие операционные издержки. Поэтому производители переводят свой бизнес на территории с низкими производственными издержками даже в том случае, когда они удалены и от поставщиков, и от заказ­чиков. Разумеется, в этих условиях К логистике предъявляются более жесткие требования. И хотя цепи поставок становятся сложнее, ло­гистика должна быть более эффективной, чтобы высокие логис­тические издержки не поглотили значительную часть экономии, полученной в ходе дешевого производства.

Проблема, с которой сталкиваются организации, перемещая свой бизнес на территории, где операции требуют низких затрат, связана с тем, что в конечном счете они могут получить более высокие, чем ожидали, общие затраты. Многие специалисты счи­тают, что низкие ставки заработной платы автоматически означа­ют низкие общие затраты. Однако это не всегда так, поскольку низкая заработная плата может сопровождаться очень низкой про­изводительностью: вы ничего не выигрываете при половинной заработной плате, если при этом производительность снижается на три четверти. В то же время много операций, особенно в про­изводстве, сейчас уже настолько автоматизированы, что заработ­ная плата здесь составляет относительно небольшую часть общих затрат. Поэтому для высокотехнологичной компании мало смыс­ла удаляться от основных рынков и работать в странах с низкой заработной платой, если расходы на эту заработную плату состав­ляют всего 2% в себестоимости продукции.

Другая проблема возникает из-за того, что затраты на транспор­тировку изменяются быстро, и этот рост может сделать их более важными, чем операционные издержки. Скажем, у крупных, эффек­тивно действующих сталелитейных заводов в Японии, Тайване и Юж­ной Корее операционные издержки низкие, однако импортирова­ние угля и железной руды, а также транспортировка готовой стали настолько дороги, что в конечном счете цена доставки устанавлива­ется высокой. Пивовары Южной Африки варят очень хорошее пиво, однако только незначительная часть его экспортируется в Европу. Понятно, почему: затраты на транспортировку очень высоки.

Наглядным примером действия подобных эффектов может быть случай, произошедший в 1980 г., когда Tandy Corporation решила перевести производство компьютера последней разработки в Юж­ную Корею. Это привело к росту затрат на отгрузку, увеличению времени выполнения заказов из-за перевозки компьютеров в США по океану, изменению стоимости доллара и большой автоматиза­ции процесса. Все это заставило корпорацию еще раз обдумать, где ей целесообразнее иметь свое предприятие. И в 1987 г. произ­водство вернулось в США, в Форт-Уорт, шт. Техас, в результате чего затраты сократились на 7,5%.

Возможно, важнее всего учитывать то, что затраты могут быть не самым главным мотивом при выборе места размещения. Вполне вероятно, логистическая стратегия будет делать ставку на качество, гибкость, скорость реагирования на запросы заказчиков, надежность, уровень обслуживания потребителей и т.д., а не на самые низкие затраты. Как мы увидим в следующем параграфе, все это означает, что организациям предпочтительнее размещать свои предприятия на территориях, располагающихся ближе к их рынкам, имеющим надежных поставщиков, там, где развита инфраструктура, где мож­но добиться высокой производительности и гарантированного ка­чества продукции и нанять квалифицированных работников.

Логистика на практике---