Решения, связанные с размещением элементов инфраструктуры

В предыдущей главе мы рассмотрели некоторые вопросы про­ектирования цепи поставок. Один из них — определение числа элементов и их типов, входящих в логистическую инфраструктуру. Теперь мы займемся анализом того, где эти элементы должны размещаться.

Размещение связано с отысканием лучших географических то­чек для разных элементов цепи поставок.

Решения по размещению элементов необходимо принимать вся­кий раз, когда организация открывает новые сооружения. Когда Toyota строит новую сборочную линию или Carrefour открывает новый магазин, когда Burger King открывает новый ресторан или Pfizer выходит на новые рынки, всем этим структурам бизнеса сна­чала приходится принимать решения о лучшем месте расположе­ния своих элементов. Эти решения важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет.

Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в не­удачном месте, вложив в него миллионы евро, она не может, стара­ясь исправить ситуацию, просто закрыть его и переехать на место получше. Хотя работа в плохом месте приводит к очень низким показателям, перемещение на другое место в этом случае за­труднительно. Единственное решение — конечно, выбрать нуж­ное место с первого раза. Когда Nissan открывала свое предпри­ятие в Сандерленде на северо-востоке Англии, ее специалисты очень долго выбирали для этого место, но зато теперь эта компа­ния имеет автомобильный завод в Европе с наивысшей произво­дительностью. Конечно, если бы компания неудачно выбрала ме­сто, высокой производительности ей вряд ли удалось бы добить­ся, к тому же труднее пришлось бы и ее поставщикам, поэтому она получала бы не столь хорошие материалы, ее продукция была бы не столь качественной, а затраты были бы гораздо выше.

Конечно, удачное место расположения еще не гарантирует ус­пеха в бизнесе, но неудачное говорит само за себя и практически гарантирует в будущем неудачу. Вот почему вы не отыщете ноч­ной клуб в жилых районах, где большинство населения пенсионе­ры; вот почему нет крупных заправочных станций на проселоч­ных дорогах, где они не могут привлекать большое число проез­жающих автомобилистов; вот почему фабрики не строят в центре городов, где затраты на них слишком высоки; вот почему нефте­очистительные предприятия строят подальше от портов, у кото­рых внутренние транспортные коммуникации слишком дорогие. Конечно, вы можете всегда отыскать" примеры организаций, действующих на неудачном месте и со временем прекращающих там свой бизнес. Иногда люди просто не понимают, что то или иное место для бизнеса не годится, что, например, в некоторых кварта­лах в районе городского центра уже есть множество кафе и мага­зинов одежды и поэтому открытие новых таких же здесь нецеле­сообразно. Некоторые этому не верят, в результате чего многие новые заведения и магазины закрываются вскоре после открытия. Во многих организациях забывают, что решения по месту распо­ложения носят долгосрочный характер, и выбирают места, ориен­тируясь на краткосрочные выгоды, такие как получение от влас­тей грантов на развитие, временное снижение арендных платежей или предоставление налоговых каникул. Конечно, такие приман­ки могут быть привлекательными, но они редко становятся осно­вой для принятия хороших решений. Разумеется, вы, скорее все­го, знакомы и с другими ситуациями, когда организации прини­мают правильные решения, но обстоятельства резко и неожидан­но меняются, из-за чего ситуация становится другой. Такое может произойти, например, со строительством гаража, для которого было выбрано удобное место, но появляется новая дорога, и место для гаража оказывается в конечном счете неудачным.

В любом случае принятие решений по размещению неизбеж­но трудно, и организации должны учесть при этом множество факторов. Некоторые из них можно измерить или по крайней мере оценить (операционные издержки, ставки заработной платы, на­логовые ставки, текущие обменные курсы, число конкурентов, расстояние от уже действующих предприятий, гранты на разви­тие, численность населения, надежность поставщиков). Однако многие факторы (качество инфраструктуры, политическую ста­бильность, отношение общественности, профсоюзную деятель­ность, правовую систему, будущее развитие экономики и т.д.), нельзя представить в числовом виде. Но мнение по ним сформи­ровать можно. Поэтому, когда организации анализируют подоб­ные обстоятельства, они часто приходят к аналогичным заключе­ниям. Вот почему некоторые регионы особенно популярны. Боль­шинство организаций считают их лучшим местом для размеще­ния своих элементов. Это приводит к появлению некоторых но­вых тенденций, связанных с размещением. Например, тысячи предприятий открылись в Макиладорас на северной границе Мек­сики. Они стараются добиться низких операционных издержек, характерных для Мексики, и в то же время располагаться достаточно близко к крупному рынку США. Другие быстро растущие регионы располагаются в Китае, Центральной Европе и Тихооке­анском кольце. В пределах этих обширных регионов существуют отдельные зоны, пользующиеся особой популярностью, такие как Шанхай, Варшава или Сингапур.

Наблюдаются и другие тенденции, связанные с размещением, такие, как растущее число загородных торговых центров, супермар­кетов и розничных магазинов. Явно выраженная тенденция в сторо­ну укорачивания цепей поставок означает, что число слоев посред­ников сокращается и что логистические функции теперь концент­рируются в меньшем числе элементов. Свободная торговля и хоро­шие транспортные возможности в границах Европейского союза, например, поощряют компании отказываться от национальных скла­дов и переходить на единый европейский логистический центр.

Интересным примером концентрации операций в меньшем числе элементов могут служить центры телефонных коммуникаций. Хо­рошие коммуникации (при низких затратах на телефонное обще­ние в интересах бизнеса) означает, что организациям больше не нужно иметь небольшие центры для ответов на телефонные звонки в каждой стране или регионе, а можно открыть большой, но эф­фективно действующий центр в удобном для этого месте. Напри­мер, у IBM в таком центре в Гриноке возле Глазго работают 800 сотрудников, отвечающих на вопросы потребителей из 90 стран. У Delhi 40 таких крупных центров, к тому же эта компания активи­зирует свой бизнес, уже доведя число своих сотрудников до четвер­ти миллиона. Теперь, когда вы звоните в отдел обслуживания по­требителей любой крупной компании, вы на самом деле даже не знаете, на какой континент вы попадаете, не говоря уже о стране.