Метод расчета по рабочим местами нормативам численности

Данный метод следует рассматривать как частный случай исполь­зования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности ус­танавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

Нормативы численности определяются следующим образом

Применяемый в расчетах по всем методам определения чис­ленности коэффициент пересчета явочной численности в спи­сочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на ра­бочих местах в течение планового промежутка времени из-за бо­лезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исхо­дя из баланса рабочего времени одного работника для планово­го календарного промежутка времени через отношение числа фак­тических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основ­ные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаи­мосвязи между потребностью в персонале и другими перемен­ными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и пред­полагается, что потребность в будущем будет развиваться по ана­логичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических дей­ствий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические ме­тоды: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; кор­реляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабиль­на. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за про­шедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их осно­ве рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на едини­цу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок рас­чета выполняется по схеме метода, основанного на данных о вре­мени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной за­висимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

где Т_р — трудоемкость работ; а — постоянная величина; b— ко­эффициент регрессии; х — влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессион­ного анализа подробно рассматривается в учебной и научной ли­тературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не при­водится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между не­сколькими параметрами. Это может быть зависимость, опреде­ляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объ­ема производства или услуг) непосредственно на численность пер­сонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими па­раметрами, значительное влияние которых на численность пер­сонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициен­том корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффици­ент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции исполь­зуется следующая зависимость:

Где m_i,p_i — значения параметров (между которыми устанавли­вается теснота связи) по i-му измерению; т_ср, р_ср — средние ариф­метические значения соответствующих параметров; n — количество измерений параметров т и р (например, количество кален­дарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как и регрессионного) подробно проработан в учебной и научной ли­тературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с ис­пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти мето­ды подразделяются на простую и расширенную оценку, вклю­чающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается ру­ководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Однако более важной величиной для кадро­вого планирования является фактическая потребность в персо­нале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а так­же его плановое поступление. В качестве планового поступле­ния следует рассматривать возвращение сотрудников после обу­чения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение чис­ленности в связи с реорганизацией производства или услуг, ре­организацией оргструктуры; направление сотрудников на обу­чение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точ­ностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по прие­му или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся уволь­нение по собственному желанию; увольнение по инициативе ад­министрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может произ­водиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3—5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспек­тивной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной зада­чей прогнозирования является установление влияния тенденций раз­вития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на из­менение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потреб­ности в персонале. К этим методам относятся: построение про­гнозного дерева целей развития организации, уровень задач ко­торого предусматривает решение кадровых проблем; экстрапо­ляция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на бу­дущий период; экспертные оценки; факторный анализ с исполь­зованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осущест­вляться в тесном контакте со службами, непосредственно решаю­щими вопросы прогнозирования развития организации. К. таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, раз­вития систем управления и т.п.

ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ТРУДУ

При переходе от административно-командной системы к ры­ночной экономике кардинально меняется вся система планиро­вания деятельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей. Именно здесь затратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность пер­сонала, удельные издержки на персонал в отечественных орга­низациях в несколько раз превышают показатели, характеризую­щие аналогичные организации развитых стран.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала воз­можность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработ­ной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсут­ствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к факти­чески сложившимся затратам. Нерентабельные организации получа­ли дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, ко­торые спускались в директивном порядке организациям.

Рынок принципиально меняет всю обстановку с планировани­ем, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются пре­жде всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рас­сматривалось организациями как средство «выколачивания» фон­дов от министерств и ведомств. Руководители организаций старались заложить в планы как можно больше резервов, завышали числен­ность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомст­ва пытались умерить аппетиты организаций с помощью инструкций, лимитов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание каната между организациями и министерствами и ведомствами. Ис­кусство планирования заключалось с позиции организаций в уме­нии прятать резервы, а с позиций работников министерств и ве­домств — в умении раскрывать подобные ухищрения.

Теперь организации получили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность за планирование сво­ей деятельности. «Директивы» и руководящие указания дают уже не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само пла­нирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, вы­бивания завышенных фондов и лимитов превращается в инст­румент поиска резервов для улучшения деятельности организа­ций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помо­щью которых планировался труд.

Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, тем­пы роста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд заработной платы, величину средней заработной платы, сис­тему окладов и тарифных ставок. В условиях конкуренции ме­няется роль и место этих показателей в планировании, выдви­гаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или ка­кой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство единицы изде­лий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план вы­ходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на пер­сонал, отнесенная к единице изделия.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран ры­ночной экономики интегральный показатель, который включа­ет в себя все расходы, связанные с функционированием челове­ческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; рас­ходы организации на различного рода социальные выплаты и льго­ты (пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жи­лья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содер­жание социальных служб, на обучение и повышение квалифи­кации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных ак­ций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

В качестве примера можно привести структуру расходов на персо­нал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то выплаты ра­ботодателей по различным видам социального страхования, пре­дусмотренным законом и тарифными соглашениями, здесь соста­вили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые доб­ровольные социальные затраты предприятия — 50%. Таким образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь, добровольные социальные расходы на этом предприятии склады­ваются следующим образом: 51,8% из них расходуются на обеспе­чение по старости; 25,5% — на различного рода денежные посо­бия; 9% — на содержание социальных служб; 11% — на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% — прочие расходы.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для плани­рования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у кон­курентов, то дальнейшая деятельность такой организации ста­новится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются све­дения о численности и структуре персонала, о затратах на зара­ботную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях организации.

Для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расхо­ды на персонал с расходами конкурентов, в Германии, например, «Немецкое общество управления персоналом» с участием предста­вителей различных фирм разработало рекомендации, которые пре­дусматривают единообразие в содержании и методике представле­ния сведений о расходах на персонал.

Особую значимость планирование расходов на персонал при­обретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. По расчетам экономистов Германии, где установился высокий уровень заработной платы, расходы на персонал в расчете на год на одно­го работополучателя эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. К тому же приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побоч­ных расходов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на обо­рудование и отопление служебных помещений и т.п.

В нашей стране в условиях рынка и конкуренции также должна создаваться соответствующая система показателей по труду, опи­рающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности пе­реходного периода в отечественной экономике. Подобная сис­тема показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официаль­ных источниках. Это позволит организациям осуществлять ана­лиз и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах. Ме­тодика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Министерством здравоохранения и социального развития РФ совместно с соответствующими отраслевыми ми­нистерствами и ведомствами.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 5.12. В таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых ор­ганизации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу пла­нирования такие показатели, которые обеспечивали бы им не­обходимый уровень конкурентоспособности.

Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка. Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспо­собности, сопоставить свои масштабы производства, свои финан­совые возможности, уровень социального развития с родствен­ными организациями-конкурентами. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной струк­туры кадров, правильность расстановки персонала. Средний воз­раст работающих позволяет судить о потенциале трудового кол­лектива. В Японии, например, этот показатель обязателен в от­четах о деятельности всех фирм.

Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удель­ного веса в общих издержках производства дает возможность оце­нить эффективность использования трудовых ресурсов. Струк­тура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризую­щие условия труда. Неблагополучное положение с условиями тру­да, сложившееся в отечественных организациях еще до прове­дения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде все­го на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструмен­том поиска путей снижения расходов на персонал. Основной це­лью планирования производительности труда и численности пер­сонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурента­ми, и обеспечивал тем самым возможность выживания в усло­виях рынка.

При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по планированию производитель­ности труда и численности персонала. За точку отсчета при пла­нировании производительности труда и численности работаю­щих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Ес­ли в организации расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать показатели, достигнутые ана­логичными организациями-конкурентами. При планировании по­казателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных рас­ходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персона­ла. Вопросы планирования производительности труда подробно рассмотрены в параграфе 5.6.

При планировании расходов на оплату труда следует предо­ставить подразделениям полную самостоятельность в формиро­вании и использовании средств на оплату труда, возможность са­мим определять необходимую численность персонала, самостоя­тельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность. При этом система формирования фондов оп­латы труда (ФОТ) должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерас­хода единого фонда оплаты труда организации. Отсутствие та­кой связи ведет к разбалансированности всей системы форми­рования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов оп­латы труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продук­ции и не допускать различного рода приписок и искажений в оп­лате труда.

Проектируемая система должна также исключать возможно­сти проявления группового эгоизма низового звена управления по отношению к более высокому звену, т.е. интересы коллекти­ва подразделения должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь прио­ритет по отношению к интересам отдельных подразделений.

В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время динамич­ных нормативов. С одной стороны, норматив формирования фон­дов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при выполне­нии плановых показателей, а с другой — он должен быть дина­мичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускае­мой продукции, снижение трудоемкости.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение сдельной и повременной оплаты, а также различный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты тру­да может привести либо к его необоснованному росту в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив, разработанный учеными Го­сударственного университета управления (автор М.А. Дьяченко). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоян­ная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и пе­ременная часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Формула приростного норматива выглядит следующим образом:

где У_пбi — удельный вес переменной части заработной платы в об­щем фонде (в базовом периоде); K_vi. — коэффициент, учитываю­щий рост объема производства; К_сi — коэффициент, учитываю­щий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; K_ti — ко­эффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Обязательным требованием к системе планирования фонда за­работной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оп­латы, начисляемых подразделениям. Так, если всем подразделе­ниям установить стабильные нормативы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организа­ции, то в случае невыполнения организацией установленных обя­зательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделе­ниями.

Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ)* организации и не допустить его перерасхода, целесо­образно разделить фонды оплаты подразделений на две части: нор­мативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помо­щью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты тру­да, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы органи­зации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

С учетом всего сказанного порядок планирования фондов оп­латы труда в организации можно схематично представить с по­мощью рис. 5.7. Как видно из рисунка, формирование фондов оплаты идет одновременно в двух направлениях — сверху и снизу. В первом случае составляется смета расходов ЕФОТ организа­ции, выделяются необходимые средства на поощрение по ито­гам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятия. Во втором — происходит расчет средств, необходимых на норматив­ную оплату труда всех подразделений предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.

Такой порядок формирований фондов оплаты следует уста­новить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллек­тива подразделения будет складываться также из двух частей — нормативной и поощрительной. Наконец, принцип выплаты нор­мативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов — бригад. Таким образом, принцип разделения общего заработка на его нормативную и поощрительную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством.

Такая система формирования фондов оплаты труда позволя­ет более тесно увязать интересы подразделений на разных уров­нях управления производством; в то же время исключается

* ЕФОТ создается в настоящее время, как правило, в крупных организациях с боль­шим числом структурных подразделений.

возможность перерасхода средств в целом по организации, закла­дывается гибкая прямая и обратная связь между фондами опла­ты организации и фондами оплаты подразделений, первичных трудовых коллективов.

Каждый коллектив подразделения при этом становится, с од­ной стороны, полноправным хозяином нормативного фонда оп­латы и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске ре­зервов для роста производительности труда, сокращения числен­ности персонала. С другой стороны, каждое подразделение становится теперь заинтересованным и в общих результатах ра­боты организации, получая из общего поощрительного фонда оп­ределенную часть, соответствующую его вкладу в конечные ре­зультаты работы организации.

Подобный порядок формирования фондов оплаты труда был спро­ектирован учеными Государственного университета управления со­вместно со специалистами Первого Московского часового завода и внедрен в реальных условиях работы предприятия. Осуществле­ние этого проекта показало его высокую эффективность, измени­ло всю обстановку с планированием и расходованием фондов оп­латы труда, изменило психологию руководителей и в целом кол­лективов подразделений. Если раньше руководители подразделений старались заполучить от администрации завода как можно большую численность персонала, соответственно побольше и фонд оплаты, выступали в качестве своего рода иждивенцев, то теперь в условиях нормативного метода формирования фондов они, получив полную самостоятельность и ответственность за расходование этих фондов, превратились в полноправных хозяев положения с организацией заработной платы, стали изыскивать возможности для сокращения численности персонала и соответственно повышения заработков ос­тающейся части работников.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка — воз­росший динамизм этого процесса, необходимость постоянно от­слеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность органи­зации. В этих условиях намного усложняются задачи планиро­вания, увеличивается число факторов, которые приходится учи­тывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от предприятия факторам). Сокращаются сроки и периоды плани­рования, сближаются и переплетаются задачи планирования и опе­ративного управления.

В этом отношении немалый интерес представляет опыт японской фирмы Toyota. Здесь, по данным службы маркетинга, устанавли­вается размер помесячной выработки продукции. Затем — путем

деления месячной выработки на число рабочих дней в данном ме­сяце — рассчитываются дневная выработка, режим работы обору­дования, определяется необходимая численность работающих, про­изводится расстановка людей. Таким образом, на предприятиях фир­мы как бы стираются границы между планированием и оперативным управлением.

В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотно­шения между планированием и анализом показателей по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима информационная база — банк данных об организациях-конку­рентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обнов­лять сведения о деятельности аналогичных отечественных и за­рубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численно­сти персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уров­не дивидендов и др. Сопоставление этих внешних данных с соб­ственными показателями дает возможность организации опре­делить стратегию своего дальнейшего развития, установить ори­ентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллек­тива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержа­ние текущего анализа, направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и при­чин этих отклонений. При этом данные, полученные в резуль­тате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми по­казателями своей организации, но и в первую очередь с показа­телями, достигнутыми конкурентами. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, со­держание социальной инфраструктуры, социальных служб, вы­платы дивидендов и др.), так и по уровням управления (орга­низациям целом, подразделения, бригады), по местам возник­новения расходов. Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникаю­щих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показа­телей, в разрезе различных изделий, статей расходов, примени­тельно к местам возникновения расходов. Результаты анализа по­зволяют организациям выявить динамику и тенденции измене­ний как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показа­тели с соответствующими данными конкурентов, выявить сла­бые места и определить пути повышения конкурентоспособно­сти коллектива.

К принципиально новым задачам относятся планирование и анализ социальных выплат и льгот, расходов на выплату ди­видендов. Различного рода социальные льготы и выплаты, раз­мер выплачиваемых дивидендов существенно влияют на уровень доходов персонала и позволяют привлекать и закреплять работ­ников высокой квалификации. Опыт зарубежных стран свиде­тельствует, что по мере развития рыночных отношений доля со­циальных льгот и выплат в общей величине расходов на персо­нал неуклонно возрастает, расширяется набор дополнительных выплат и льгот, предоставляемых фирмами своим работникам. Эффективное использование средств на социальные льготы, вы­плату дивидендов предполагает детальный анализ их расходования как по организациям в целом, так и в разрезе подразделений, ка­тегорий работающих, статей расходов. При этом анализ должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характери­зующими деятельность организации (рост производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции).

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к опе­ративности и достоверности информации, используемой при пла­нировании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции пре­имущество перед другими производителями имеет тот, кто вла­деет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет собрать информацию, обработать ее и своевременно принять не­обходимое решение. Обладание достоверной и оперативной ин­формацией становится необходимым условием успеха, выжива­ния в конкурентной борьбе.

Из всего сказанного становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с боль­шим числом переменных и возможностью получения многова­риантных решений. Совершенно очевидно, что успешно функционировать такая система задач может только при условии при­менения ЭВМ. В этой связи возникает потребность, во-первых, в создании развитой сети автоматизированных рабочих мест для специалистов, занимающихся планированием и анализом пока­зателей по труду, во-вторых, в разработке на этой основе систе­мы задач и формировании соответствующей информационной ба­зы. При такой системе специалисты должны иметь доступ к банку информации, хранящейся в большой ЭВМ, установленной в вы­числительном центре организации. Это позволяет при решении задач по планированию и анализу показателей по труду исполь­зовать информацию из смежных подсистем автоматизированной системы управления организации, расширить границы и содер­жательность решаемых задач, более тесно увязать их с основными показателями эффективности работы организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

В условиях рыночных отношений задача повышения произ­водительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего развития экономики. Как показывает мировой опыт последних десятиле­тий, именно страны с самой высокой производительностью труда, а не с самыми большими ресурсами становятся экономически­ми лидерами. Не случайно в экономически развитых странах функционируют специальные учреждения, разрабатывающие тех­нологии управления производительностью (например, в Запад­ной Европе действует Европейская ассоциация национальных центров производительности, в Юго-Восточной Азии — Азиат­ская организация производительности, в США — Американский центр производительности труда и т.п.).

Производительности труда уделяется значительное внимание и на уровне организаций всех сфер деятельности как одному из важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эф­фективной хозяйственной деятельности организации. Последствия повышения (снижения) производительности труда для отдель­ных организаций и общества в целом представлены на рис. 5.8.

Один из наиболее важных уроков японского успеха, как спра­ведливо заметил М.Х. Мескон, заключается в том, что невозможно добиться устойчивой производительности при спонтанной, им­пульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно опреде­лить, является ли достигнутый уровень высоким или низким. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая ра­бота повышает общую производительность, а какая мешает ее рос­ту. Руководство организации должно обеспечивать рост произ­водительности посредством процесса планирования.

Планирование производительности труда — определение уров­ня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

На уровень и динамику производительности труда влияет мно­жество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдельной ор­ганизации, их можно разделить на две группы:

• внешние, т.е. не находящиеся под управлением организа­ции (действия правительства, законодательство, инфраструк­тура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально-экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабже­ния, обеспеченность природными ресурсами, состояние тру­довых ресурсов, культура и социальные ценности и др.);

• внутренние, т.е. находящиеся под управлением организа­ции (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество про­дукции, условия труда, информация и др.). Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Особую сложность представляет необходимость учета внешних, неред­ко труднопредсказуемых факторов. Что же касается внутренних факторов, то их влияние на производительность труда в боль­шей степени определено и легче поддается оценке при плани­ровании. Анализ и обобщение факторов, способствующих росту производительности труда, помогает менеджерам координиро­вать усилия персонала организации, что само по себе служит од­ним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях и уровнях управления организацией. Самая сложная про­блема, связанная с планированием производительности труда, за­ключается в том, чтобы выявить, уравновесить, стабилизировать различные тенденции, а не только определить приемлемый для организации уровень производительности труда. Организации, способные учесть противоречивые тенденции, будут иметь пре­имущества перед конкурентами в период резких экономических колебаний.

В настоящее время важно не только разработать новые под­ходы к планированию производительности труда, но и не забыть традиционные методы. В недавнем прошлом при планировании производительности труда в отечественных организациях исполь­зовались два метода: прямого счета и пофакторный.

Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост произ­водительности труда. Последовательность действий при исполь­зовании данного метода выглядит следующим образом: вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате за­планированных мероприятий; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продук­ции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия. В дореформенный период пла­нирование производительности труда в нашей стране осущест­влялось на основе Методических указаний к составлению государст­венного плана экономического и социального развития, в кото­рых приводилась единая типовая классификация факторов роста производительности труда. Данный метод не устраняет недос­татков планирования от достигнутого, присущих методу прямого счета, поскольку исходная численность, которая в дальнейшем корректируется под влиянием различных факторов и использу­ется для расчета роста производительности труда, устанавлива­ется в зависимости от планируемого объема производства, т.е. испытывает на себе влияние прошлого периода. Помимо этого пофакторный метод не учитывает затрат овеществленного тру­да и по этой причине завышает темпы роста производительно­сти труда. Однако при прогнозировании на определенный период можно использовать действующую методику расчета влияния фак­торов на рост производительности труда. Классификация фак­торов роста производительности труда по внутреннему содержа­нию и сущности приведена в табл. 5.13.

Последовательность действий при использовании данного ме­тода выглядит следующим образом: первоначально определяет­ся базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопо­ставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях, а далее — суммарное измене­ние базисной численности и прирост производительности тру­да в планируемом периоде.

Для определения влияния того или иного фактора на рост про­изводительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для вы­полнения планируемого объема работ при базовой производи­тельности труда (выработке).

Исходная численность работников (Ч_и) на планируемый объем работ может быть определена следующим образом:

а) при неизменной структуре объема производства

где Ч_баз — численность работников в базовом периоде, чел.; ЮП — индекс роста объема производства; б) при наличии структурных сдвигов

где Ч_баз.i— численность работников i-го структурного подразде­ления в базовом периоде, чел.; IOП_i— индекс роста объема про­изводства i-го структурного подразделения.

Важнейшим фактором, влияющим на рост производительности труда, является повышение технического уровня производства. Экономию рабочей силы (ЭЧ _р), например, за счет модерниза­ции действующего или внедрения нового оборудования можно рассчитать по следующей формуле:

где М — общее количество оборудования, шт.; М_ст — количест­во не модернизированного оборудования, шт.; М_м — количество нового или модернизированного оборудования, шт.; П_д — рост производительности труда при эксплуатации нового или модер­низированного оборудования; Т — число месяцев действия но­вого или модернизированного оборудования; Т_к — календарное число месяцев в планируемом периоде.

При этом экономия численности работающих (ЭЧ_ппп) опре­деляется по формуле

где Ч_пппи — исходная численность рабочих для производства планируемого объема продукции исходя из выработки базового периода; У₃ — доля рабочих, занятых обслуживанием оборудо­вания, в численности промышленно-производственного персо­нала, %; Э_р — относительная экономия численности рабочих, %.

Следующая группа факторов, учитываемых при планировании производительности труда, связана с совершенствованием управ­ления, организации производства и труда. При расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией используется метод сравнения (существующей в дан­ной организации численности работников управления с числен­ностью занятых в сфере управления в передовых организациях с более совершенной структурой управления, а также с проект­ными данными).

Влияние совершенствования нормирования труда на рост его производительности устанавливается с помощью прямого счета, т.е. определением соотношения между численностью работни­ков при научно обоснованных нормах и существующей числен­ностью. Рост производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, определяется двумя способами:

а) исчислением непосредственного роста производительности груда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, до 100%-го или среднего процента выработки кол­лектива по формуле

где Ч _р1 и Ч _р2 — численность рабочих по группам, у которых уронень выполнения норм ниже 100%; Х₁ и Х₂ — средний процент выполнения норм соответственно по группам; Д — удельный вес рабочих, не выполняющих нормы выработки, %;

б) исчисление экономии численности работников за счет ме­роприятий, направленных на выполнение рабочими норм выра­ботки, по следующей формуле:

где П_рн — планируемое повышение уровня выполнения норм вы­работки группой рабочих, не выполняющих норм выработки, %; УВ_рн — удельный вес группы рабочих, не выполняющих нормы выработки, в общей численности работающих, %; У — удельный вес группы рабочих-сдельщиков, не выполняющих нормы вы­работки, в общей численности рабочих, %; 0,5 — коэффициент, показывающий неравномерность повышения уровня выполнения норм на протяжении планируемого периода.

Экономия рабочей силы за счет специализации производст­ва и увеличения кооперированных поставок может быть опре­делена по формуле

где УВ_баз и УВ_пл — удельный вес кооперированных поставок со­
ответственно в базовом и планируемом периодах, %; ОП_пл —объем производства в планируемом периоде, руб.; В_баз — выработ­ка на одного работающего в базовом периоде, руб.

Экономию рабочей силы можно определить также по следую­щей формуле:

Экономия рабочей силы за счет лучшего использования ра­бочего времени может быть определена по формуле

где УВ_р — удельный вес рабочих в численности промышленно-производственного персонала, %; П_баз и П_пл — потери рабочего времени соответственно в базовом и планируемом периодах.

Сокращение невыходов на работу ведет к экономии числен­ности рабочих, которое может быть рассчитано по формуле

где пл и Ф_баз — количество рабочих дней, отработанных одним рабочим соответственно в базовом и планируемом периодах.

Сокращение брака продукции способствует росту экономии рабочей силы рабочих-сдельщиков, величина которой может быть определена следующим образом:

где Б_баз и Б_пл — потери от брака в процентах к себестоимости продукции соответственно в базовом и планируемом периодах; Ч_р-_с._баз — численность рабочих-сдельщиков в базовом периоде.

Экономия численности при устранении нерациональных затрат труда рассчитывается по формуле

Где Д_баз и Д_пл -доля доплаты рабочим-сдельщикам за отклонение от запроектированного технологического процесса в общем фонде заработной платы рабочих соответственно в базовом и планируемом периодах, %.

Влияние сдвигов в составе (ассортименте) продукции на экономию рабочей силы определяется следующим образом:

Где Т_баз и Т_пл — удельная трудоемкость продукции соответственно и базовом и планируемом периодах, нормо-час; К_вп — коэффи­циент выработки в планируемом периоде; Ф_пл — полезный фонд времени работы одного рабочего в планируемом году, час.

Влияние природных условий на численность работников определяется по формуле

где Т_ро и Т_рп — трудоемкость единицы продукции при прежних и изменившихся природных условиях, нормо-час; К_п — коэф­фициент, учитывающий время изменения природных условий. Влияние каждого фактора на рост производительности труда определяется по следующей формуле:

где ЭЧ _pj. — экономия рабочей силы по j-му фактору; ЭЧ_р — эко­номия рабочей силы, исчисленная по всем факторам:

Общий прирост производительности труда рассчитывается суммированием прироста по всем факторам или по формуле

Если рассчитанное таким образом сокращение численности персонала под влиянием всех факторов окажется недостаточным, го, чтобы достичь допустимой величины издержек на персонал, необходимо искать источники снижения затрат в сфере добровольных социальных услуг организации.

Измерение и планирование производительности труда ослож­няется тем, что многие организации производят несколько про­дуктов или услуг; выпускают продукцию, свойства которой с тру­дом поддаются количественной оценке (продукцию предприятий сферы обслуживания и функциональных подразделений неред­ко трудно выразить количественно); характеризуются непрерыв­ным изменением цен и издержек; вносят постоянные измене­ния в продукты, технологические процессы; вынуждены учиты­вать другие критерии эффективности деятельности.

Процесс планирования производительности труда может ока­зать благотворное воздействие на эффективность функциониро­вания организации, поскольку при его надлежащей реализации он приведет к комплексу позитивных последствий:

во-первых, к проблеме производительности труда и сущест­венным для нее факторам будет привлечено внимание руковод­ства организации;

во-вторых, если в процесс планирования вовлекается более ши­рокий круг работников, то это будет мотивировать их к поиску резервов;

в-третьих, применение количественного подхода к оценке про­изводительности труда, при условии, что он осуществляется дос­таточно квалифицированно, будет способствовать лучшему по­ниманию проблемы, ее структуризации.

В современных условиях меняется подход к планированию про­изводительности труда. При этом исходят из принципиально но­вого понимания сущности и стратегии планирования трудовых показателей, включая производительность труда, а также необ­ходимости системного подхода к управлению ростом произво­дительности труда. В прошлом, когда труд служил главным ре­сурсом практически во всех областях деятельности, было оправ­данно рассматривать затраты труда как приближенную оценку совокупных затрат. Однако в связи с развитием научно-техни­ческого прогресса доля человеческого труда составляет все мень­шую и меньшую часть совокупных издержек. Значительную роль играют и другие виды затрат: физические и финансовые акти­вы, материалы, энергия, информация.

В современных условиях наряду с традиционными для отече­ственной теории и практики показателями непосредственно тру­да, учитывающими только трудовые затраты (отношение общего объ­ема продукции к количеству затраченного на его производство труда в единицах рабочего времени), целесообразно использовать и мно­гофакторные показатели производительности, принимающие во вни­мание затраты не только труда, но и других ресурсов — сырья, ма­териалов, топлива, энергии, услуги по сбыту и др. В этой связи следует обратить внимание на показатели производительности, используемые в странах с развитой рыночной экономикой.

В результате комбинации стоимостных показателей производства с различными факторами производства определяются показатели производительности, среди которых можно выделить следующие:

• валовая производительность труда (по своему содержанию близка показателю выработки продукции на единицу за­трат труда в отечественной практике);

• чистая производительность труда (отношение стоимости чис­той продукции, т.е. стоимости валового выпуска за выче­том стоимости затрат всех факторов производства кроме за­
трат труда, к затратам труда);

• интегральная производительность труда (определяется пу­тем деления стоимости валового выпуска продукции на за­траты труда и других факторов производства, выраженных
в трудовых единицах);

• глобальная производительность труда (отражает влияние на производительность всех факторов производства, а производи­тельность труда выступает как один из них в виде частного показателя; в качестве факторов учитываются в основном затраты труда, а факторы, не поддающиеся количествен­ ному измерению, игнорируются; в качестве показателей объ­ема выпускаемой продукции используются показатели ва­лового выпуска или валовой добавочной стоимости);

• тотальная производительность факторов (рассчитывается так же, как и глобальная; отличие состоит в том, что величина чистой добавочной стоимости или чистой продукции де­лится на затраты труда и постоянного капитала, приведен­ного к трудовым единицам);

• показатель реального дохода на единицу затрат труда (оп­ределяется как частное от деления стоимости чистой про­дукции на затраты труда, которые выражаются либо числом занятых работников, либо числом отработанных чело­веко-часов).

Планирование производительности труда — это фактически часть более широкого процесса управления производительностью, предпо­лагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, на­правленных на повышение производительности. Поскольку повышение производительности труда связано с изменением всех затрат про­изводства, необходимо управление этими процессами, их плани­рование и координирование (включая занятость, структуру кадров, технологию и оборудование, продукцию и рынки сбыта).

Системный подход к управлению производительностью труда базируется на двух основных принципах: ориентация на выход про­дукции (конечный результат системы) и интеграция всех подсистем в единое целое. Он охватывает организационные цели; организа­ционные формы; сферы повышения производительности труда; приемы и методы повышения производительности труда.

Управление производительностью труда на уровне организа­ции включает следующие элементы:

• обеспечение основы для управления, т.е. концентрация внимания на результативности и производительности тру­да и выработка общего языка по этим проблемам;

• разработка стратегических планов обоснования программ повышения производительности труда;

• разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности труда;

• разработка подходов к стратегиям и методам контроля и по­вышения производительности труда;

• обеспечение организации планирования и эффективного внедрения всех элементов.

Типичный процесс управления производительностью включает:

• измерение и оценку производительности труда;

• планирование контроля за повышением производительности труда на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки производительности;

• осуществление мер контроля за повышением производи­тельности труда;

• измерение и оценку воздействия предпринимаемых мер на повышение производительности труда.

Рост производительности труда должен планироваться на основе соблюдения ряда принципов, содержание которых рас­крывается в табл. 5.14.

Перспективное планирование имеет важное значение для обес­печения устойчивого роста производительности труда, поскольку для нее типичны временные падения по причинам, не связан­ным с эффективностью реализуемых программ ее повышения (се­зонные или короткие периоды спада в экономике могут сокра­тить потребности в продукции независимо от ее качества; вне­дрение новой техники и технологии сопровождается периодом адаптации кадров, когда производительность несколько падает; во время обучения издержки на рабочую силу возрастают, а по­ложительные моменты, заложенные в программу, еще не реали­зованы и т.п.). Перспективные долговременные стратегические планы должны всесторонне подкрепляться краткосрочными пла­нами организации и ее подразделений, правилами и нормами.

Для целей планирования повышения производительности тру­да, разработки программ ее роста в наибольшей степени подходит интерактивное планирование, обладающее следующими черта­ми, отличающими его от директивного планирования. Оно, во-первых, основано на принципе участия, максимальной мобили­зации творческих способностей участников; во-вторых, предпо­лагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом осознанных действий работников.

Повышение производительности труда — результат управле­ния и вмешательства в ключевые процессы преобразования труда. Оно произойдет при соблюдении любого из перечисленных ни­же условий:

• объем продукции возрастает, затраты уменьшаются;

• объем продукции возрастает, затраты остаются неизменными;

• объем продукции возрастает, затраты возрастают, но более
низкими темпами;

• объем продукции остается неизменным, затраты сокращаются;

• объем продукции сокращается, затраты сокращаются, но
более быстрыми темпами.

Важно выбрать вариант повышения производительности труда, который способствовал бы снижению живого и овеществленно­го труда. Исходя из того, что производительность труда зависит от количества и использования данных затрат, можно выделить пять вариантов снижения затрат:

1-й вариант: затраты овеществленного труда прежние, затра­ты живого труда снижаются (достигается, когда при данном уровне производства исчерпаны все резервы снижения затрат овещест­вленного труда и рост производительности труда зависит толь­ко от живого труда или в случае применения новых средств про­изводства, имеющих прежнюю стоимость и прежнюю произво­дительность и одновременно требующих меньше затрат живого труда для приведения их в действие, или в случае применения новых средств производства, которые имеют большую стоимость и большую производительность, но обслуживание их требует прежних, меньших или в меньшей степени возросших затрат труда); 2-й вариант: затраты живого труда остаются прежними, затраты овеществленного труда сокращаются (достигается при рациональ­ном расходовании материалов, оборудования, энергии, сырья и т.п., а также путем замены дорогого овеществленного труда более дешевым);

3-й вариант: снижаются одновременно затраты живого и ове­ществленного труда;

4-й вариант: рост производительности труда, приводящий к снижению стоимости единицы продукции, достигается за счет увеличения затрат живого труда, но он перекрывается большим снижением затрат овеществленного труда;

5-й вариант: возрастает абсолютный размер затрат овеществ­ленного труда, но размер прироста перекрывается экономией на живом труде.

Каждый из выделенных вариантов имеет самостоятельное зна­чение и является эффективным, поскольку позволяет снизить полные затраты. В этих условиях при постановке задачи повышения про­изводительности труда важно оценить в качестве альтернативных все пути повышения производительности, которые реализуются при одном или нескольких соотношениях затрат. Обеспечение макси­мального роста производительности труда не обязательно предпо­лагает поиск путей одновременного снижения живого и овещест­вленного труда. В определенных ситуациях предпочтительнее сни­зить только одни затраты либо одни снизить, а другие повысить.

В целях повышения производительности труда в организациях разрабатываются специальные программы управления произво­дительностью труда, характеризующиеся высоким уровнем кон­кретной проработки и предусматривающие комплексное решение проблемы с выходом на эффективность деятельности организа­ции. Указанные программы могут быть различны по объему, мас­штабам, целям, предусматривать внесение изменений во все или некоторые сферы организации: человеческие ресурсы, структу­ру, культуру, технологии производства.

Применительно к разработке программ управления произво­дительностью труда можно выделить восемь последовательных эта­пов, перечень и содержание которых раскрываются в табл. 5.15.

Реализация программы управления производительностью пред­полагает:

• измерение и оценку уровня производительности труда;

• планирование контроля и повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

• осуществление конкретных мер по повышению произво­дительности;

• измерение и оценку воздействия этих мер.

Специалисты службы управления персоналом должны обла­дать практическими навыками расчетов и разработки программ управления производительностью труда, а также навыками про­ведения стратегического анализа в данной области.

В заключение приведем пример из практики планирования про­изводительности труда в зарубежных фирмах.

1. Бригада из пяти человек произвела за месяц 500 единиц продукции, затратив 800 трудовых единиц, в данном случае ча­сов (5 человек • 22 дня • 8 час. = 880 чел.-час. за месяц). На осно­вании этого простого примера можно рассчитать несколько пока­зателей производительности труда:

а) П'_т1 = Объем продукции (единиц): Затраты труда (единиц) = 500 ед. продукции: 880 ед. труда =0,57;

б) П'_т2 = Объем продукции (единиц): Численность работников =500 ед. продукции: 5 человек = 100.

2. Предположим, что в следующем месяце продукция составила 600 единиц при затратах 800 трудовых единиц (5 человек • 20 дней • 8 час. = 800 чел.-час. за месяц). Вновь можно рассчитать показатели производи