Primal Autoparts

Primal Autoparts — поставщик автомобильных запасных частей по­требителям из юго-восточной части США. Компания получает эти запас­ные части с собственных заводов и от других производителей, главным образом расположенных на юго-востоке Азии. Компания планирует рас­ширить объем своих операций, чтобы обслуживать потребителей на севе­ро-востоке США и в восточных провинциях Канады. Джордж Хаверинг (George Havering), старший партнер фирмы Mayer, Jones and Armanti, только что получил задание разработать реально выполнимые альтерна­тивные требования по дополнительным логистическим задачам, решае­мым Primal Autoparts. Любой вариант, который он предложит, должен интегрироваться с существующей системой дистрибьюции.

Основная проблема Джорджа заключается в том, что он не очень хорошо знает сущность операций Primal Autoparts. Ему известно, что ком­пания работает как оптовик и на складах имеет запасы, хранящиеся там до того, как они поступают к заказчикам. Заказчики — это главным образом механики из авторемонтных мастерских. Им необходимо отре­монтировать машины как можно быстрее, поэтому и Primal Autoparts должна выполнять их заказы как можно быстрее, очень часто в течение ночи, так чтобы запасные части уже в начале следующего рабочего дня были в мастерской. Спрос на любую запасную часть меняется, и спрог­нозировать его трудно. Спрос на некоторые детали зависит от сезона. Например, в суровые зимы резко возрастает спрос на радиаторы, по­скольку в тяжелых условиях они часто выходят из строя.

В настоящее время основной склад Primal Autoparts располагается возле Сан-Франциско, а небольшие хранилища имеются в Лос-Анджеле­се, Фениксе и Солт-Лейк-Сити. Самые крупные запасные части, кото­рые поставляет компания, — кузова, которые можно легко перевезти по автомобильным или железным дорогам и даже по воздуху. Наиболее ра­циональный подход для Primal Autoparts — изучить существующую сис­тему дистрибьюции и проанализировать способы ее расширения. После этого Primal Autoparts может воспользоваться имеющимися квалифика­цией и ресурсами для обслуживания более широкой потребительской базы и таким образом распределить свои постоянные затраты по большему числу элементов.

Вопросы к ситуации

• Если бы вы были Джорджем Хаверингом, с чего бы вы начали ва­ши исследования? Какие шаги вы предприняли бы затем и какую цель постарались бы решить при подготовке отчета для Primal Autoparts?
• Какие типы логистических систем вам, возможно, потребовалось бы рассмотреть? Как бы вы сопоставляли альтернативные варианты?
• Какая информация вам потребовалась бы для этого исследования и каким образом вы бы ее собирали?

Проект

Сетевое планирование

Рассмотрите организацию, имеющую хорошую логистическую сеть. Вы можете выбрать местную или общенациональную компанию, супермар­кет, авиакомпанию или производителя автомобилей. Опишите основные характеристики ее сети. Какова мощность ее основных элементов? Как, по вашему мнению, выбиралась эта мощность? Как компания планирует про­хождение материального потока через свою цепь поставок?

Задачи дам самостоятельного решения

1. Отдел закупок обычно отправляет около 100 типовых заказов в день. Каждый сотрудник в отделе может обработать за час 3 заказа, к тому же должен заполнять сопровождающие документы, что в сред­нем приводит к увеличению общего времени на заказ до 40 минут. Кроме того, каждый сотрудник выделяет около 20% рабочего времени на другие задачи. В неделе пять рабочих дней, нормативный рабочий день продолжается с 9.00 до 16.00, при этом час выделяет­ся на ленч. Сколько сотрудников, по вашему мнению, требуется иметь в этом отделе?

2. По оценке Шина Хиггинса затраты на периодический ремонт пред­приятия составляются 50 000 евро. Если он не закроет предприятия на время выполнения ремонта, затраты, связанные с поломками, увеличатся и достигнут значений, приведенных ниже в таблице. Как часто ему следует осуществлять ремонт предприятия?

Время, прошедшее с последнего
ремонта, лет
Годовые затраты из-за поломок
оборудования, тыс. евро

3. Склад должен удовлетворять спрос на продукцию в объемах, пока­занных ниже. Хранение каждой единицы запаса, остающейся в кон­це месяца, обходится компании в 20 ф. ст. Если случается дефицит, компания теряет 20% поступивших, но не выполненных заказов, при стоимости 200 ф. ст. за единицу продукции, а оставшаяся часть неудовлетворенного спроса удовлетворяется последующими зака­зами, за которые потребитель платит гораздо меньше — 50 ф. ст. за единицу. Производственный отдел отправляет выпущенную про­дукцию на склад. Проектная мощность этого подразделения со­ставляет 400 единиц в месяц, но коэффициент загрузки редко пре­вышает 80%. Каждый раз изменение производственной мощности требует затрат в 15 000 ф. ст. Составьте обобщенный план по вы­пуску данного продукта.

Месяц
Общий	спрос

4. На одном виде оборудования требуется выполнить восемь работ, продолжительность каждой из которых показана ниже.

Вид работ	А	D	С	D	Е	F	G	Н
Время выполнения
Требуемый срок окончания

Какие краткосрочные графики по выполнению этих работ вы могли бы разработать?

Вопросы для обсуждения

1.При проектировании цепи поставок наиболее важное решение связано с мощностью, так как она влияет на общий объем матери­алов, которые могут быть перемещены по этой цепи. По вашему мнению, в какой мере приведенный аргумент убедителен?

2.Тактические планы, такие как обобщенные планы и основной гра­фик, полезны для производства, но они не столь значимы для ло­гистики. Как вы полагаете, насколько справедливо это утвержде­ние? Что произойдет, если вы не будете иметь тактических планов для цепи поставок?

3.Какие решения принимаются при тактическом планировании ло­гистики?

4.Математические модели могут отыскать оптимальные решения проблем планирования и диспетчеризации. По определению, эти решения лучшие. Если организация использует любые другие ме­тоды, она заранее согласна на неоптимальные результаты. Что выдумаете по этому поводу?

5.При составлении графика работ следует использовать более совер­шенные способы, чем применение простых правил. Какие методы для этого доступны и каковы их сильные и слабые стороны?