Проблемы внедрения знаний в действия фирм

Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают, и тем, что они делают:

· менеджмент знаний сосредоточивается главным образом на подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;

· менеджмент знаний склонен обходиться со знанием как с осязаемой вещью и, следовательно, отделяет знания как некоторую вещь от использования этой вещи;

· формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые знания (правильные и по умолчанию);

· люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;

· менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной практике и игнорирует важность философии.

Не может существовать простого ответа на проблему бреши «знание — практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер данной проблемы. Изложим восемь важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.

В мире концептуальных понятий, географических представлений — иначе говоря, «в словах» — очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». в то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.

Знания, полученные в ходе практики, — наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания — практика».

Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. но то, что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает: им становится ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.

При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, содержат риск ошибок. Все учения заключают в себе определенную «недосказанность» — то, что требует продолжения обучения. Ошибки по этой причине не должны вызывать страх у исполнителей; для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.

Никто в организации не станет делать что-то новое, если он будет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа — взять готовое со стороны, посмотреть, как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно к условиям организации — требует культуры, в которой ошибки не наказываются, так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не станут тратить время на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.

Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме — реальны. но последняя должна быть минимально заметной и, следовательно, не являться причиной страха.

Ошибочна идея, состоящая в следующем: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, создание конкуренции внутри организации является лучшим способом управления. Это грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие происходит легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют в интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.

Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде всего помогать определению того, почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показателях уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне) и носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания — практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.

Разница между фирмами, которые успешно внедряли знания, и многими организациями, которые имели трудности в этом отношении, состоит не в том, что один ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница в системах и ежедневной практике менеджмента; это создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи знаний и, что более важно, действия на основе этих знаний.

Лидеры компаний с меньшими брешами между тем, что они знают и что делают, понимают: наиболее важна не необходимость стратегических решений или многих оперативных решений для других. их задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику; только знания о брешах «знания — практика» недостаточно.

Сейчас некоторые организационные процессы и факторы, которые мешают превращению знаний в действие, понимаются лучше, но этих понятий недостаточно для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно знаний недостаточно.

В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом.

Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ, рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.