Виды стратегических альтернатив и их особенности

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.

Ограниченный рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.

Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного повышения краткосрочных и долгосрочных целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Разновидности роста: внутренний и внешний.

Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях. В последние годы наиболее популярной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются выбирать руководители и которую иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

Особенность стратегии: уровень принятых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.

Факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор:

· фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации, т. к. осуществление хорошей идеи в неподходящий момент не даст ожидаемых результатов;

· риск. Необходимо установить допустимый уровень риска в организации и строго придерживаться этой допустимой нормы и следить за ее отклонениями;

· реакция на собственника. Встречаются случаи, когда собственник компании оказывает влияние на решения наемного руководства при выборе определенной стратегической альтернативы;

· оценка стратегий, используемых компанией в прошлом. Очень часто возникают ситуации, когда руководство компании сознательно или бессознательно находится под влиянием стратегий, выбранных организацией в прошлом.

Варианты альтернативы сокращения.

· Ликвидация.

· Отсечение лишнего.

· Сокращение и переориентация. Сокращение используют в основном тогда, когда показатели деятельности компании постоянно ухудшаются, в случае экономического спада.

· Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии: для эффективного выбора стратегии руководителю необходимо иметь концепцию будущего организации. Решение необходимо тщательно взвесить и оценить все достоинства и недостатки.

60.Портфельный подход к стратегическому управлению фирмой. Портфельный анализ – это важнейший стратегический элемент бизнеса (СЭБ). Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на которыйфирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме: Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни ворганизации для проведения анализа портфеля бизнесов. Определяется относительная конкурентоспосоноотдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

· привлекательность отрасли;

· конкурентная позиция;

· возможности и угрозы фирме;

ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.