Этика в современном международном менеджменте

На рубеже XX и XXI веков сложилось такое распределение сил и влияний в современном мировом сообществе, что нормы, стандарты менеджмента, в том числе этические, проникают в жиз­ненные сферы всех стран - политическую, экономическую, меж­дународных отношений, социальную, государственной служ­бы, кадровой политики.

Менеджмент всегда, на различных исторических этапах, вли­ял на общество. Влияние, прежде всего, шло через идеологию ме­неджмента: если для раннего индустриального периода характер­на идеология предпринимательства, поскольку основная роль менеджмента имела именно эту форму, его идеологической целью являлось разрушение старых феодальных и полуфеодальных отношений. На современном историческом этапе господствует идеология собственно менеджмента - системы управления, имею­щей научные основы, и идеологическая цель - созидание и упро­чение.

Степень влияния этических норм и стандартов, достигнутых и закрепившихся в менеджменте для разных стран (или групп стран), различна.

В современном мировом сообществе сложилась следующая тенденция: менеджмент либо а) регламентирует, либо б) делится своей властью.

Регламентация, как зримая функция менеджмента в стране, касается всех его сторон:

а) поведения менеджера по отношению к другим менеджерам своего уровня, к вышестоящим, к нижесто­ящим;

б) системы материального и морального вознаграждения за труд, дискриминации (или отсутствия таковой) по полу, расе, вероисповеданию и пр.;

в) развития карьеры и профессионализа­ции персонала;

г) и конечно, этических норм и стандартов.

В стра­нах, где менеджмент регламентирует вышеперечисленное, орга­ны государственной власти «прислушиваются» к мнению менед­жеров частных корпораций, считаются с поведением самих корпораций как коллективных субъектов управления. Именно для таких стран характерна так называемая менеджеризация государ­ственной службы. Такой стиль контактов менеджмента и обще­ства, социальным институтом которого менеджмент является, принято квалифицировать как диктаторский - в самом жестком проявлении или патерналистский - в более мягком проявлении.

Группа стран, в которой имеет место упомянутый подход, нео­днородна. Первая подгруппа - индустриально развитые страны Западной Европы - Франция, Италия и др., где уровень общей культуры в стране соответствует уровню культуры в менеджмен­те и нормы этики понимаются и применяются примерно одинако­во разными стратами общества, в том числе менеджерами. По­этому значительная доля патернализма (но не диктаторства) со стороны менеджмента как социального института не вызывает воз­ражений и, тем более, неприятия и агрессии у остальных слоев населения.

Ко второй подгруппе относятся страны, где менеджмент кор­пораций - единственный источник культуры, этических норм и стан­дартов, поскольку отсутствуют иные сильные организационные формы, кроме корпорационных. Это Индия, а также Япония - ввиду достаточно позднего ее выдвижения в ряды мировых центров экономического развития, где Япония занимает третье место после США и стран Западной Европы.

Третья подгруппа стран - развивающиеся страны, где менед­жмент частных корпораций не только дает образец культуры эко­номических и социальных отношений, но является практически единственным источником материальных благ для населения (пи­тания, жилья, медицинского обслуживания и пр.)- Естественно менеджменту в таких условиях проявлять диктаторский стиль поведения. Это (по классификации ООН) - развивающиеся стра­ны, где силен менеджмент частных корпораций (филиалов и до­черних фирм транснациональных корпораций). В этих странах практически отсутствует влияние иных источников социальных настроений в обществе, в том числе исчезающе мало влияние го­сударственного менеджмента. В развивающихся странах ТНК и их менеджмент диктуют все оттенки и определяют все сферы вла­стных отношений.

Второй тип отношений между менеджментом страны и други­ми социальными институтами -конституциональный, или парти-сипативный, когда менеджмент «делится» своей властью, либо добровольно, либо по положениям конституционального харак­тера. Самый характерный пример - США; предпосылки такого участия в установлении норм, стандартов, правил со стороны раз­ных страт населения и организаций - в многонациональное™, в разнообразии культур, представляемых представителями разных наций, вероисповеданий, многообразии черт, присущих истори­ческим родинам людей, населяющих Соединенные Штаты Аме­рики. Именно исторический опыт, поиски оптимального режима взаимоотношений менеджмента с другими социальными инсти­тутами и корпуса менеджеров с другими социальными группами вывели менеджмент США на путь конституционализма и парти-сипативности. Именно в США впервые появляются «отделы по связям с общественностью», дающие возможность обществу, хотя бы номинально, влиять на менеджмент корпораций. При такой форме проявления контактов менеджмента и общества постула­ты, концепции, нормы, в том числе и этические стандарты, рас­пространяются в обществе не путем «навязывания», регламента­ции, а путем вовлечения в соучастие.

Россия, имеющая теоретически все основания (природные, де­мографические, географические и др.) быть индустриально раз­витой страной и тем не менее в настоящее время таковой не являющаяся, занимает особое место в этой классификации форм взаи­модействия социального института менеджмента и общества.

Поскольку Россия позже других стран вошла в мировую эко­номическую систему, опирающуюся на закон стоимости как ба­лансир хозяйственных связей, и, следовательно, обязана придер­живаться уже сложившихся норм менеджмента, в том числе эти­ческих, тем не менее должна формировать свою систему этических ценностей в менеджменте, не противоречащую общемировым, но одновременно учитывающую национальные традиции. Россия имеет счастливую возможность принять на вооружение те этичес­ких нормы мирового менеджмента, которые ближе ей по духу, по национальным традициям. Например, общинность, свойственная российскому менталитету, приобретшая в современном обществе вид коллективизма, ярче всего проявляется в японском менедж­менте. Человечность, душевность, психологизм менеджмента Япо­нии также исторически близки российскому менеджменту.

К сожалению, в совокупности этических нормативов, свой­ственных российскому корпусу менеджеров, слабо проявляются четкость, деловитость, обязательность, исполнительность, харак­терная для западноевропейского и американского менеджмента.

Еще один момент, характерный для истоков российского и западного понимания этики в трудовой сфере, в том числе в сфе­ре менеджмента. Как известно, предприниматели и владельцы предприятий в США в начале XX в. были в основном протестан­тами, и это нашло свое отражение в их представлениях о труде и управлении им, т.е. религия сыграла определенную роль в разви­тии управления экономикой, что и побудило Макса Вебера к на­писанию своей знаменитой работы «Протестантская этика и дух капитализма».

Более или менее аналогичная ситуация сложилась и в России на рубеже XIX-XX веков, когда группа крупнейших промышлен­ников России - Морозовы, Рябушинские и др., были староверами и степень этичности их деятельности в значительной мере опреде­лялась их религиозными устоями.

У каждой группы менеджеров есть свои мироощущения в сфе­ре менеджмента, свои представления об этике общечеловеческой и об этике менеджмента как профессиональной, и эти представле­ния ими не утрачены, не стерты, не заменены другими, как можно было ожидать, а существуют и определяют этический тип руко­водства.

Задача современных российских специалистов по этике менед­жмента, а вместе с тем и задача, которую должны поставить пе­ред собой молодые менеджеры в разных уголках России, - изуче­ние и анализ этических воззрений российских менеджеров прошлого, сравнение их с общепризнанными мировыми представ­лениями, выявление сильных и слабых сторон взглядов российс­ких менеджеров на этику менеджмента, для того чтобы работа по внедрению этических принципов и норм в российскую практику была целенаправленной и адресной. Международный менеджмент проявил свои характерные черты относительно недавно, одно­временно с появлением и достаточно быстрым развитием транс­национальных корпораций, т.е. начиная с конца 50-х годов.

Международный менеджмент как управленческий аппарат охватывает экономический, технологический, рыночный аспек­ты глобальной конкуренции с целью осуществления оптимальной, обоснованной стратегии в международном масштабе.

Международный менеджмент имеет некоторые особенности, отличающие его от традиционного, национального:

· сближение различных национальных представлений о менед­жменте, сближение схем менеджмента как управляющей системы. Это проявляется в структуре управления, терминологии, выделе­нии главных проблем управления, системах обучения менедже­ров и т.д.;

· сосуществование двух противоречивых тенденций- централизации и децентрализации - в организации управления филиалами (дочерними фирмами) со стороны штаб-квартиры;

· появление в структуре управления ТНК звена - службы, занятой новой функцией: подбором, подготовкой, обучением, адаптацией и т.п. менеджеров высшего и среднего уровня для работы в филиалах (дочерних фирмах), расположенных в разных странах;

· особенности работы с менеджерским корпусом;

· формирование техноструктуры интернационального типа;

· особенности рекламной деятельности и др.

Этические проблемы международного менеджмента отлича­ются от моральных проблем, возникающих в классических управ­ленческих структурах.

Можно классифицировать проблемы этики в международном менеджменте, разграничив их следующим образом:

1-я группа: проблемы контактов «штаб-квартира корпорации - филиал (дочерняя фирма)» (рис. 8.1).

2-я группа: проблемы контактов «руководство дочерней фирмы - ее внешняя среда» (рис. 8.2).

3-я группа: проблемы контактов «высший уровень менеджмен­та дочерней фирмы - прочие уровни ее менеджмента и рядовые сотрудники» (рис. 8.3).

Рассмотрим эту классификацию более подробно.

К первой группе мы отнесли проблемы, возникающие в отно­шениях между высшим эшелоном менеджеров головной фирмы в штаб-квартире в стране нахождения, и менеджерами, руководя­щими филиалами (дочерними фирмами) в странах размещения филиалов. Прежде всего эти отношения касаются кадровых на­значений и перемещений. Поскольку топ-менеджеры дочерних фирм обычно подбираются из числа работающих в головной фир­ме, возникает множество проблем, большая часть которых имен­но этического свойства:

· от командируемых требуется способность к самосохранению: умение бороться со стрессами, которые неизбежно будут иметь место хотя бы в первое время; умение сохранять свое здоровье в условиях климата другой страны, но не в ущерб работе; умение не «растерять» себя как личность в принципиально новых условиях жизни;

· они должны уметь налаживать связи с местным правительством и общественностью, при этом не нарушая требований морали;

· от них требуется также способность адекватно, без предвзятости воспринимать все то, что происходит в стране. Нормативно-оценочный этический аппарат при этом весьма важен, важны те моральные устои, на которые будет опираться руководство дочерней фирмы при принятии решений.

Служба управления персоналом головной фирмы ведет специ­ально организованную, целенаправленную работу по подбору из числа сотрудников корпорации менеджеров высшего уровня для руководства дочерними фирмами. Важным качеством претенден­та считается его способность, желание, умение оценивать свои дей­ствия с позиции морали - общечеловеческой и профессиональной.

Надо отметить, что и сама корпорация ведет себя достаточно этично по отношению к менеджеру, направляемому в другую стра­ну: если его жена хочет работать, для нее подбирается заранее несколько вариантов; если она предпочитает не работать, для нее прорабатываются возможности занять себя посещением клуба, спортом, искусством; для детей подбирается соответствующее учебное заведение или, если они остаются в стране базирования, за ними обеспечивается соответствующий надзор и наблюдение. Поэтому менеджер, прибывающий в чужую страну руководить дочерней фирмой, может сразу сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на бытовые проблемы. Хотя можно сказать, что фирма при этом заботится прежде всего о своей выгоде, однако экономический результат можно было бы получить и другими путями, а в данном случае проявляется именно моральный под­ход к подбору кадров, что можно оценить как этичное поведение фирмы.

Ко второй группе мы отнесли контакты между руководством дочерней фирмы и ее внешним окружением: это правительство страны, где размещена дочерняя фирма, налоговые органы, об­щественные и деловые круги и т.д. Руководство филиала (дочер­ней фирмы) должно постоянно проявлять высокоморальный под­ход к решению задач, поставленных штаб-квартирой перед фили­алом, с учетом национальных традиций, культуры, экономической и экологической безопасности. Сама эта проблема носит сугубо этический характер, и вооруженность руководства филиалом зна­нием этических стандартов и умением применять их на практике во многом определит успешную работу филиала.

К третьей группе контактов в международном менеджменте относятся взаимоотношения внутри филиала, между высшим уров­нем менеджмента и низовым и средним уровнями, а также рядо­выми сотрудниками. Поскольку менеджеры среднего и низового уровня и рядовые сотрудники набираются обычно из местного населения, контакты с ними топ-менеджеров могут быть поводом для потенциальных этических нарушений с обеих сторон. Поэто­му при подготовке командируемых организуются этические тренинги, тестирования по вопросам морали, обучение механизмам внедрения этического начала в управление.

Кроме того, менеджерский корпус должен постоянно осуще­ствлять этический контроль за взаимодействием организацион­ных культур - официальной, насаждаемой сверху, из штаб-квар­тиры фирмы, и местной, локальной, которая неизбежно возника­ет в филиале на основе национальных особенностей. В задаче удержания баланса между этими культурами на первый план вы­ступает проблема выработки системы моральных ценностей, со­здания «духа фирмы», стыковки профессиональной этики с тре­бованиями по выполнению служебных обязанностей.

Для международного менеджмента этика крайне важна и не­обходима, так как мораль - один из способов обеспечения сотруд­ничества, согласия между людьми, и это особенно значимо для многочисленных многонациональных коллективов.