Информация, информация и еще раз информация

Прежде всего убедитесь, что люди понимают, как функционирует система премирования. Не менее важно обеспечить их самой свежей информацией о результатах их участия в Игре. Плохая информация — причина провала большинства таких систем. Как бы изобретательны вы ни были, как бы старательно вы ни планировали свою систему премиальных выплат, она просто не будет стимулировать людей к работе, если они не понимают ее, если не могут следить за ходом событий, если подозревают, что вы скрываете от них нечто важное. Не надейтесь, что люди поверят вам на слово. Даю гарантию: если у них возникнут сомнения по поводу принципа расчета вознаграждения, они решат, что вы манипулируете цифрами. То же самое они заподозрят, если у вас не будет отлаженной системы контроля и проверки результатов.

Конечно, если у вас логичная система премирования, объяснить ее не составит большого труда. Начинайте с обучения инструкторов — то есть ваших управляющих, инспекторов, опытных специалистов. Создайте крепкое ядро из тех людей, которые хорошо разбираются в происходящем и могут объяснить сложившуюся ситуацию другим. Неплохо провести собрания и подготовить наглядные пособия (листовки, брошюры, видео — все что хотите). Но как только ваши инструкторы будут готовы к работе, не мешкайте ни минуты. Большинство людей узнают правила этой Игры таким же образом, каким они узнают правила других игр: по ходу игры.

Очень важно иметь эффективную систему отслеживания результатов и распространения этой информации по всей компании. Установите определенный день и час, когда будут объявляться результаты, полученные за последнюю неделю (или, если это возможно, за месяц). Постарайтесь точно соблюдать указанные дату и время. Люди будут с нетерпением ждать последних сообщений. Не надо их разочаровывать. Если вы запоздаете с объявлением счета, это лишь подтвердит опасения и подозрения ваших служащих, погасит их энтузиазм и подорвет ваши шансы на успех.

Способ сообщения результатов зависит только от вас. Посылайте их по почте. Проводите собрания. Раздавайте чеки с приложенными информационными записками. Установите в столовой табло с «бегущей строкой» и высвечивайте результаты. Если ваши служащие рассеяны географически, сообщите им результаты по факсу или устройте телеконференцию. Какой бы способ вы ни выбрали, дайте людям возможность задавать вам вопросы и получать разъяснения. Сделайте все возможное, чтобы все узнали о цифрах, на которых базируются полученные результаты. Неважно, захочет кто-нибудь проверить ваши расчеты или нет. Пусть люди знают, что это можно сделать в любую минуту. Здесь заключается одна из причин, по которым необходимо ежемесячно публиковать подробные финансовые отчеты. Мы выпускаем стостраничные отчеты, которые начинаются с результатов программы «Стоп-Гутер» за истекший месяц. На основе цифр, приведенных в отчете о прибылях и убытках и в балансовом отчете, наши сотрудники могут сделать свои собственные подсчеты.

Но одной информации далеко не достаточно для того, чтобы заработала система премирования. Важно сделать эту систему краеугольным камнем вашего бизнеса. Вся остальная работа должна вестись в ее контексте и на ее основе. И если вы выбрали правильные цели, борьба за их достижение должна стать первоочередной задачей каждого.

Чтобы система премирования играла такую важную роль, необходим постоянный двусторонний обмен информацией между рабочими и управляющими, которые наблюдают за происходящим. Высшему руководству цифры нужны для того, чтобы выявить возникающие проблемы, чтобы не упустить возможности, не забыть отпраздновать победу. Рабочим тоже нужна свежая информация. Они интересуются своими результатами и тем, как их улучшить. А среднему звену управляющих они нужны как средство стимулирования и руководства, чтобы ставить задачи и отслеживать связь между стандартами, полученными результатами и выплатой премий.

Очевидно, что здесь речь идет об основополагающих законах менеджмента. Наверное, в этом и заключается главное преимущество хорошей премиальной системы. Она сама по себе является стимулом, вызывает у всех сотрудников компании стремление осознать свою роль в ней и получить исчерпывающую информацию, чтобы лучше справиться с этой ролью. Способность компании управлять потоком информации в дальнейшем повлияет не только на эффективность всей системы премирования, но в конечном счете на успех этой компании на рынке.

В Эс-ар-си мы управляем потоком информации с помощью Большой игры в бизнес. Основной механизм, который мы используем,— это еженедельные общие собрания. Мы не считаем их какими-то отдельными мероприятиями. Скорее это центральный момент процесса обмена информацией во всей компании сверху донизу. Более подробно я разберу этот вопрос в главе 9 «Большой сбор».