Ключевой момент: в бизнесе всегда есть проблемы. Цифры говорят вам, в чем проблема и насколько она серьезна

Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" > Глава 7. "Хвали меньше- плати больше"

У менеджера нет более мощного средства управления, чем хорошая система премирования. Вот почему некоторые компании согласны платить консультантам десятки тысяч долларов, лишь бы им разработали такую систему. Нельзя сказать, что это глупая трата денег. Если эта система работает эффективно, она может стать колоссальным стимулом. Люди смогут начать работать так, что по сравнению с этим затраты на ее разработку покажутся сущим пустяком.

Суть такой системы премирования заключается в том, что она с наибольшей эффективностью сообщает людям об основных целях их работы. Она сообщает о наградах, обещанных за достижение этих целей. Она прямо говорит людям: «Эти цели настолько важны, что мы вознаградим вас за их достижение». С помощью премий можно очень быстро завладеть вниманием людей. Они получают от вас сильнейший сигнал. Вы даете им цель. Вы ставите перед ними сложную задачу и объясняете, почему за ее решение надо бороться с полной отдачей: их труды будут оплачены.

Наша система премирования дает нам все это и еще множество других преимуществ. Но за нее мы не заплатили ни цента. Мы называем ее так: «Хвали меньше — плати больше», или «Стоп-Гутер».

1. «Стоп-Гутер» — наша самая эффективная образовательная программа. Мы используем ее для обучения людей бизнесу. Предположим, поставлена цель — улучшить соотношение задолженности и собственного капитала. Значит, люди могут узнать о задолженности и собственном капитале компании и о том, как их работа влияет на эти показатели. То же самое относится и к прибыли до вычета налогов, и к точности учета материально-технических запасов, и к норме накладных расходов. Какова бы ни была цель, она дает людям стимул как можно больше выяснить об одном из аспектов системы бухгалтерского учета, о самой компании и ее конкурентах. Иначе у них не будет никакого интереса, они не получат премию и на них обрушатся упреки их же сотрудников.

2. Система премирования является своего рода страховым полисом для всей компании и наших рабочих мест. Мы ее используем, чтобы прикрыть наши уязвимые места. Ежегодно мы выявляем наибольшую опасность для компании. С помощью системы премирования мы объединяем всех сотрудников на борьбу с ней. То есть мы выплачиваем ежегодно вознаграждение за избавление нас от наших же недостатков. Это еще больше стимулирует сотрудников. Продвижение к цели не зависит от желания людей, это жесткая необходимость, поэтому дополнительные усилия вполне обоснованы. Интересно, что после устранения опасности она обычно уже не появляется вновь.

3. Система сплачивает нас в одну команду. Она обеспечивает одинаковые приоритеты для всех. Благодаря ей мы все стремимся к одной цели. Она исключает неточные распоряжения. Если в одном отделе возникают трудности, другой высылает ему подмогу, и всем понятно, почему это делается. Зачастую людей даже не приходится просить. Они помогают друг другу спонтанно, не считаясь с трудностями. А все потому, что система дает возможность каждому понять, насколько мы зависим друг от друга при достижении наших общих целей. Либо победим все вместе, либо не победим вообще.

4. Система помогает быстро устанавливать, в чем загвоздка. Если мы никак не можем достичь цели, очень быстро выясняется почему. Все роются в цифрах, выискивают, в чем проблема. Может быть, все дело в задолженности клиентов: они не платят по счетам и задерживают поступление наличности. А может, в выработке: работают новички, которые еще не могут успешно бороться с накладными расходами. Система премирования выводит все проблемы на поверхность. Так с ними легче справиться.

5. «Стоп-Гутер» — лучшее из имеющихся в нашем распоряжении средств для увеличения цифровой стоимости наших ценных бумаг. Мы всегда закладываем в систему премирования такие показатели, которые в случае их достижения гарантируют значительное увеличение стоимости акций. Но даже если нас постигнет неудача, акции будут надежно защищены. Вот одна из наиболее важных мыслей, пронизывающих нашу систему: «Главное в нашей Игре — акции и гарантия занятости». Единовременные стимулы вроде премий очень хороши. Но нам хочется, чтобы люди постоянно помнили о долгосрочных преимуществах.

6. Система премирования обеспечивает структуру Игры, и это — самое важное. С ее появления начинается Игра. Программа задает темп. Круглый год на протяжении многих недель подряд она поддерживает Игру. Система премирования — это особый язык, особый способ общения. Благодаря ей появляется азарт, все находятся в ожидании. Все заинтересованы, все увлечены, все в постоянном напряжении. Одним словом, это наш главный стимулирующий фактор. Собственно говоря, в этом и заключается основная функция системы. Если бы она не поднимала энтузиазм людей, мы бы не стали ею пользоваться. Хотя это сложно себе представить. Мы постоянно задаемся вопросом: «Достаточно ли система премирования стимулирует интерес сотрудников к работе?» И я должен знать, что если бы кто-нибудь ответил на этот вопрос отрицательно, я бы подумал, что он наглый лжец или что с нашей образовательной программой что-то не в порядке.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ДЕЛУ - САМЫЙ ЛУЧШИЙ ПОВОД ВЫПЛАЧИВАТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Я придерживаюсь твердого мнения, что управлять компанией, любой компанией, надо так, как будто ее будущее поставлено на карту, как будто в любую минуту может случиться нечто такое, что может угрожать ее существованию. На самом деле большинство компаний следуют этому правилу только в первые годы своего существования. Они беспокоятся за свое будущее, иначе и быть не может. Они знают, что через неделю у них может закончиться наличность и тогда всему конец. Поэтому у них развивается завидная ловкость. Они постоянно ищут преимущества, способы сокращения расходов и экономии средств. Они вечно озабочены, как на доллар получить 5 долларов прибыли. Все это называется одним словом — «предприимчивость». Именно так и надо вести дела. всем, а не только новичкам в бизнесе. Творчество — это образ мышления, это сумма выработанных навыков, привычка рассчитывать только на себя, изобретательность, смекалка и трудолюбие. Без творчества человек тупеет и закисает. Появляется привычка покупать решения для своих проблем. Исчезает беспокойство о будущем. Человек считает, что его бизнес будет существовать вечно. Он допускает увеличение расходов и перестает следить за ходом Игры. Его занимает множество вопросов, не имеющих никакого отношения к получению прибыли и накоплению наличности. А дальше известно, что будет. Конкурент тут как тут — и дело труба. Неожиданно оказывается, что у компании нет будущего, а у него — работы.

Хорошая система премирования может помочь привить вкус к творчеству в вашей организации. Особое значение при этом имеют гарантии занятости. Система напоминает людям, что необходимо предпринять для защиты их рабочих мест и как суметь побольше заработать.

Как я уже говорил, единственный способ сохранить работу — это безжалостная борьба с издержами производства. Но компании, имеющие минимальные издержки, сталкиваются с неприятным выбором. Если вы хотите расходовать на производство меньше, чем ваши конкуренты, вы можете: 1) меньше платить своим рабочим или 2) сократить время на производство своей продукции. Третьего не дано. Выбор не из приятных. Кому захочется работать на предприятии, которое обеспечивает самый низкий уровень жизни в данной отрасли? Кому нужна такая компания, которая не дает людям возможности содержать себя и семью, жить полной и счастливой жизнью? Существует ли хоть какая-нибудь альтернатива, если вы все-таки хотите быть конкурентоспособными и остаться в бизнесе?

Система премирования, подобная нашей, предлагает вам разрешение этой дилеммы. Она позволяет компании поддерживать основной заработок на таком уровне, который обеспечивает людям занятость, гарантирует, что они будут иметь работу до тех пор, пока неплохо справляются со своими обязанностями. Но если они работают лучше, чем неплохо, и стремятся к улучшению, то компания готова разделить с ними полученную в результате их труда дополнительную прибыль в виде премии. Чем больше усердия, тем выше вознаграждение. Это похоже на повышение зарплаты, может быть даже на очень солидное повышение. Но при этом не подвергается риску ваше рабочее место. Мы знаем, что не застрахованы и от экономических трудностей. Может быть, в тяжелые времена придется приостановить выплаты премиальных, но мы выкарабкаемся. Мы не потеряем работу.

Одним словом, мы создали гибкую систему на случай экономических трудностей. Мы не собираемся никого увольнять и зарплату тоже сокращать не будем. Основная часть заработка идет на покрытие фиксированных расходов: погашение кредитов, плату за обучение, буфет, транспорт. Если человек вынужден сокращать эти расходы, ему придется несладко. Ничто не дается так тяжело, как вынужденная экономия на самом жизненно необходимом. Мы хотим, чтобы люди могли рассчитывать на определенный уровень дохода. Но в то же время заботимся, чтобы у них была возможность зарабатывать больше. И они смогут зарабатывать гораздо больше, пока компания находится в добром здравии, а они трудятся с полной отдачей.

ПОЧЕМУ СИСТЕМА ПРЕМИРОВАНИЯ, ДАЖЕ САМАЯ ИДЕАЛЬНАЯ, ТЕРПИТ НЕУДАЧУ?

Наша первая система премирования провалилась в 1983 году. Наверное, на то было множество причин. Это была настоящая катастрофа. Во-первых, многие ее не поняли. Не заинтересовались ею. Не знали, что можно предпринять для достижения поставленных в ней целей. Но загвоздка была не только в этом. Мы сами выбрали неверные цели. И нам даже не хватило бы денег на выплату премий, если бы рабочие все же перекрыли плановые показатели. Поняв свою ошибку, мы тут же, прямо в середине года, отказались от этой системы. И начали обдумывать новую. Этот случай показал нам, какой не может быть система премирования. С тех пор мы успели многое узнать о разработке по-настоящему эффективных систем. По ходу дела мы составили целый список рекомендаций о том, что следует делать и чего избегать при разработке системы премирования.