Нтна позиція 3 страница

працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках,

забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління підприємством і його підрозділами;

організація

виробництва

(організаційні,

операційні,

техніко-

технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);

фінансовий стан підприємства;

рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і

заходів;

організаційна культура.

Оцінювання зовнішньої сфери й аналіз внутрішнього середовища

утворюють суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні

(STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості

(OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також

взаємозв’язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для

формулювання стратегії підприємства. Однак при цьому слід пам’ятати, що

можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізованими.

Стратегічний аналіз — комплексне дослідження ресурсів і засобів,

завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному

середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити

перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування

реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і

можливості його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив — формування варіантів

стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовищ

підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій

практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення

є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність,

стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний

прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів,

напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії — надання переваги одному або одночасно кільком

варіантам стратегічного розвитку підприємства. Вироблення стратегії

справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак

підприємству часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому

вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору

конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне

існування бізнесу.

Наведені на рис. 12.2 етапи розроблення стратегії підприємства слід

доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне

забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами),

покликаними забезпечити успішну реалізацію стратегії — здійснення

стратегічних змін на підприємстві, завдяки яким воно набуває здатності

досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.

Нерідко підприємство виявляє свою неспроможність реалізувати обрану

стратегію, що може бути наслідком неефективного аналізу внутрішнього і

зовнішнього середовищ, неправильних оцінок його результатів, невміння

менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це

стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей,

потрібні і вміння їх реалізувати.

Не менш важливими є й оцінювання та контролювання реалізації

стратегії — використання процедур економічного вимірювання з метою

перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією

підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують

стійкий зворотний зв’язок між процесом досягнення цілей і цілями

підприємства.

Будь-який контроль пов’язаний з виконанням таких завдань:

визначення об’єктів і показників перевірки;

оцінювання стану контрольованого об’єкта відповідно до прийнятих

стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

з’ясування причин відхилень;

здійснення коригування.

Загалом стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою

мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей підприємства. Це

принципово відрізняє цей вид контролю від управлінського (оперативного),

який переймається правильністю здійснення стратегії, виконання окремих

робіт, функцій та операцій. Коригування за результатами стратегічного

контролю може стосуватися і стратегії, і цілей фірми.

У стратегічному менеджменті немало прихильників має дещо інша

структура формування стратегії підприємства, яка охоплює такі етапи:

аналіз суспільних потреб; вивчення ресурсів суспільства, підприємства;

вироблення філософії підприємства; конкретизація місії; визначення цілей;

є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність,

стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний

прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів,

напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії — надання переваги одному або одночасно кільком

варіантам стратегічного розвитку підприємства. Вироблення стратегії

справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак

підприємству часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому

вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору

конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне

існування бізнесу.

Наведені на рис. 12.2 етапи розроблення стратегії підприємства слід

доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне

забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами),

покликаними забезпечити успішну реалізацію стратегії — здійснення

стратегічних змін на підприємстві, завдяки яким воно набуває здатності

досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.

Нерідко підприємство виявляє свою неспроможність реалізувати обрану

стратегію, що може бути наслідком неефективного аналізу внутрішнього і

зовнішнього середовищ, неправильних оцінок його результатів, невміння

менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це

стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей,

потрібні і вміння їх реалізувати.

Не менш важливими є й оцінювання та контролювання реалізації

стратегії — використання процедур економічного вимірювання з метою

перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією

підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують

стійкий зворотний зв’язок між процесом досягнення цілей і цілями

підприємства.

Будь-який контроль пов’язаний з виконанням таких завдань:

визначення об’єктів і показників перевірки;

оцінювання стану контрольованого об’єкта відповідно до прийнятих

стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

з’ясування причин відхилень;

здійснення коригування.

Загалом стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою

мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей підприємства. Це

принципово відрізняє цей вид контролю від управлінського (оперативного),

який переймається правильністю здійснення стратегії, виконання окремих

робіт, функцій та операцій. Коригування за результатами стратегічного

контролю може стосуватися і стратегії, і цілей фірми.

У стратегічному менеджменті немало прихильників має дещо інша

структура формування стратегії підприємства, яка охоплює такі етапи:

аналіз суспільних потреб; вивчення ресурсів суспільства, підприємства;

вироблення філософії підприємства; конкретизація місії; визначення цілей;

постановка завдань; аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ

підприємства; розроблення стратегічних альтернатив; обґрунтування

стратегій; розроблення стратегічного плану; вибір тактики; формування

політики; формулювання правил; складання регламентів; встановлення

нормативів діяльності.

Різні підходи до розроблення стратегії підприємства передбачають

неоднакову кількість етапів, але зберігають однотипну їх послідовність.

Головна їх відмінність полягає в особливостях конкретизації процесу

розроблення стратегії, вимогах до менеджменту, включеного в цю роботу.

2. Типові підходи до розроблення стратегій підприємства

З середини XX ст. було проаналізовано і класифіковано різноманітні

підходи до формулювання стратегій підприємства і виокремлено в

результаті цієї роботи такі їх групи:

а) класичний підхід. Базується він на раціональності та аналізі, а

розроблені стратегії орієнтують на досягнення прибутку, спираючись на

чітке довгострокове планування розподілу і використання ресурсів.

Обґрунтування стратегії відбувається з використанням певних аналітичних

інструментів, насамперед матричних методів аналізу конкурентного

середовища і стану підприємства;

б) еволюційний підхід. Він також націлює на прибутковість,

ефективність виробництва передусім за рахунок власних можливостей і

ресурсів, що повинно забезпечувати виживання підприємства у

конкурентному середовищі, пристосування до несприятливих ринкових

умов. Тому ці стратегії зосереджують зусилля на економії, створенні

гнучких виробничих систем;

в) процесний підхід. Його основою є прагматичний погляд на стратегію,

скептицизм щодо можливості її аналітичного обґрунтування. За цим

підходом слід розробляти не класичні раціональні стратегії, а більш гнучкі,

адаптивні, які передбачають можливості реструктурування системи цілей,

зміну орієнтирів;

г) системний підхід. Цей підхід основується на класичних філософських

уявленнях про значущість раціональних обґрунтувань і цінності аналізу.

Зовнішнє середовище розглядається при цьому значно ширше, у контексті

виробничих, соціальних, політичних, економічних, культурних відносин, що

суттєво ускладнює окреслення стратегічних шляхів розвитку, вимагає

застосування математичних методів, кваліметрії (науки про методи

кількісного оцінювання якості продукції) тощо. Найголовнішим для

системного підходу є сумнів щодо універсальності одиничних моделей

типових стратегій.

Економічній науці відомі й інші підходи до розроблення стратегій,

особливості яких залежать від ступеня усвідомлення цілей, уявлень про

успіх і необхідних результатів діяльності підприємства, що забезпечується

достатньою інформацією, а також знань про умови і специфіку

функціонування об’єкта управління:

постановка завдань; аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ

підприємства; розроблення стратегічних альтернатив; обґрунтування

стратегій; розроблення стратегічного плану; вибір тактики; формування

політики; формулювання правил; складання регламентів; встановлення

нормативів діяльності.

Різні підходи до розроблення стратегії підприємства передбачають

неоднакову кількість етапів, але зберігають однотипну їх послідовність.

Головна їх відмінність полягає в особливостях конкретизації процесу

розроблення стратегії, вимогах до менеджменту, включеного в цю роботу.

2. Типові підходи до розроблення стратегій підприємства

З середини XX ст. було проаналізовано і класифіковано різноманітні

підходи до формулювання стратегій підприємства і виокремлено в

результаті цієї роботи такі їх групи:

а) класичний підхід. Базується він на раціональності та аналізі, а

розроблені стратегії орієнтують на досягнення прибутку, спираючись на

чітке довгострокове планування розподілу і використання ресурсів.

Обґрунтування стратегії відбувається з використанням певних аналітичних

інструментів, насамперед матричних методів аналізу конкурентного

середовища і стану підприємства;

б) еволюційний підхід. Він також націлює на прибутковість,

ефективність виробництва передусім за рахунок власних можливостей і

ресурсів, що повинно забезпечувати виживання підприємства у

конкурентному середовищі, пристосування до несприятливих ринкових

умов. Тому ці стратегії зосереджують зусилля на економії, створенні

гнучких виробничих систем;

в) процесний підхід. Його основою є прагматичний погляд на стратегію,

скептицизм щодо можливості її аналітичного обґрунтування. За цим

підходом слід розробляти не класичні раціональні стратегії, а більш гнучкі,

адаптивні, які передбачають можливості реструктурування системи цілей,

зміну орієнтирів;

г) системний підхід. Цей підхід основується на класичних філософських

уявленнях про значущість раціональних обґрунтувань і цінності аналізу.

Зовнішнє середовище розглядається при цьому значно ширше, у контексті

виробничих, соціальних, політичних, економічних, культурних відносин, що

суттєво ускладнює окреслення стратегічних шляхів розвитку, вимагає

застосування математичних методів, кваліметрії (науки про методи

кількісного оцінювання якості продукції) тощо. Найголовнішим для

системного підходу є сумнів щодо універсальності одиничних моделей

типових стратегій.

Економічній науці відомі й інші підходи до розроблення стратегій,

особливості яких залежать від ступеня усвідомлення цілей, уявлень про

успіх і необхідних результатів діяльності підприємства, що забезпечується

достатньою інформацією, а також знань про умови і специфіку

функціонування об’єкта управління:

Формування стратегії на основі натхнення відбувається тоді, коли

менеджмент підприємства не володіє достатніми і достовірними знаннями

того, що необхідно зробити в майбутньому, але, відчуваючи необхідність

такої роботи, змушений покладатися на досвід та інтуїцію.

Стратегії, які ґрунтуються на здоровому глузді. Здоровий глузд є

джерелом стратегії тоді, коли ні в кого немає сумніву щодо того, якими

повинні бути зміни і результати, але невідомо, як їх досягти. За таких

обставин вдаються до методів спроб і помилок, аналогій, послуг

висококваліфікованих експертів.

Стратегії, створені шляхом компромісу. За відсутності в системі

управління підприємством єдності в оцінюванні становища підприємства і

визначенні напрямів його розвитку, але за належного володіння науково-

методичним, прикладним інструментарієм при формуванні стратегії можна

скористатися методом компромісу.

Стратегії, вибудувані на основі розрахунку і плану. Чіткий розрахунок і

виважений план при виробленні стратегії є свідченням високої культури

менеджменту, який надає перевагу таким інструментам, як системний аналіз,

прогностичне планування, різноманітні математичні методики, а за

необхідності звертається до послуг кваліфікованих консалтингових фірм.

Кожен з цих підходів використовують залежно від об’єктивної

ситуації на підприємстві і в зовнішньому його середовищі, рівня підготовки

керівників підприємства, рівня розвитку персоналу, вибору інформаційно-

методичного забезпечення стратегічного аналізу умов діяльності.

У світовій практиці при формуванні стратегії використовують

формалізовані підходи Г. Мінцберга, А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда, С.

Сінка (рис. 12.3).

Рис.12.3. Сучасні підходи до побудови стратегії підприємства

Плановий підхід передбачає використання цілеспрямованого, належно

розрахованого

і

обґрунтованого

інструментарію,

унеможливлює

Формування стратегії на основі натхнення відбувається тоді, коли

менеджмент підприємства не володіє достатніми і достовірними знаннями

того, що необхідно зробити в майбутньому, але, відчуваючи необхідність

такої роботи, змушений покладатися на досвід та інтуїцію.

Стратегії, які ґрунтуються на здоровому глузді. Здоровий глузд є

джерелом стратегії тоді, коли ні в кого немає сумніву щодо того, якими

повинні бути зміни і результати, але невідомо, як їх досягти. За таких

обставин вдаються до методів спроб і помилок, аналогій, послуг

висококваліфікованих експертів.

Стратегії, створені шляхом компромісу. За відсутності в системі

управління підприємством єдності в оцінюванні становища підприємства і

визначенні напрямів його розвитку, але за належного володіння науково-

методичним, прикладним інструментарієм при формуванні стратегії можна

скористатися методом компромісу.

Стратегії, вибудувані на основі розрахунку і плану. Чіткий розрахунок і

виважений план при виробленні стратегії є свідченням високої культури

менеджменту, який надає перевагу таким інструментам, як системний аналіз,

прогностичне планування, різноманітні математичні методики, а за

необхідності звертається до послуг кваліфікованих консалтингових фірм.

Кожен з цих підходів використовують залежно від об’єктивної

ситуації на підприємстві і в зовнішньому його середовищі, рівня підготовки

керівників підприємства, рівня розвитку персоналу, вибору інформаційно-

методичного забезпечення стратегічного аналізу умов діяльності.

У світовій практиці при формуванні стратегії використовують

формалізовані підходи Г. Мінцберга, А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда, С.

Сінка (рис. 12.3).

Рис.12.3. Сучасні підходи до побудови стратегії підприємства

Плановий підхід передбачає використання цілеспрямованого, належно

розрахованого

і

обґрунтованого

інструментарію,

унеможливлює

використання інтуїції, імпровізації, основується на знаннях, досвіді, умінні

використовувати різноманітні методики фахівців.

Підприємницький підхід спирається на особистий досвід, інтуїцію,

знання керівника.

Особливістю формування стратегії методом навчання на досвіді є

використання знань, досвіду, науково-методичного інструментарію з

одночасним оперативним реагуванням на сигнали ринку і внесенням

необхідних коректив.

Для одноосібного підходу характерна висока централізованість усіх

процедур, що вимагає відповідного інтелектуального, фахового, морального

рівня керівника; для побудованого на делегуванні — доручення цієї справи

фаховопідготовленим і особистісно зрілим управлінським працівникам.

Колегіальний (демократичний) підхід ґрунтується на делегуванні

повноважень управлінському персоналу різних рівнів і підрозділів, що

стимулює продукування ідей, рекомендацій, проектів, які після аналізу,

обговорення затверджуються керівником.

Підхід, побудований на конкуренції, передбачає змагання ідей, проектів

і пропозицій; ініціативний — побудову стратегії на основі бачення усіх її

структурних ланок (знизу догори); функціональний — орієнтує

функціональні області діяльності, розглядаючи їх як відносно самостійні

підсистеми.

Передчуття необхідності змін, сильне прагнення до них спонукають до

розроблення стратегії на основі бажаного результату. За таких умов часто

виникають питання: що, як, з використанням яких ресурсів необхідно

змінювати.

Коли менеджменту підприємства відомо, що робити, але важко дійти

висновку за рахунок чого можна забезпечити необхідні зміни, може бути

використане формулювання стратегії на основі здорового глузду (методом

спроб і помилок).

Компромісний підхід можливий за відсутності єдиного погляду на

стратегію підприємства; розрахунково-плановий ґрунтується на основі

системного аналізу, прогнозу, чіткого планування дій і результатів.

Процес обґрунтування і формування стратегії підприємства має

універсальні та специфічні особливості, від змісту і співвідношення яких

залежить вибір підходу чи елементів різних підходів. Він передбачає

складну аналітично-прогностичну роботу, для здійснення якої необхідні

багатопланова інформація, ефективний методологічний інструментарій,

фахові навички менеджменту підприємства, а також усвідомлення

значущості цієї роботи.

3. Способи розроблення стратегії

Керівники компаній використовують різні способи розроблення

стратегії:

1. Головний стратегічний підхід — керуючий особисто виступає

головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінювання стану,

використання інтуїції, імпровізації, основується на знаннях, досвіді, умінні

використовувати різноманітні методики фахівців.

Підприємницький підхід спирається на особистий досвід, інтуїцію,

знання керівника.

Особливістю формування стратегії методом навчання на досвіді є

використання знань, досвіду, науково-методичного інструментарію з

одночасним оперативним реагуванням на сигнали ринку і внесенням

необхідних коректив.

Для одноосібного підходу характерна висока централізованість усіх

процедур, що вимагає відповідного інтелектуального, фахового, морального

рівня керівника; для побудованого на делегуванні — доручення цієї справи

фаховопідготовленим і особистісно зрілим управлінським працівникам.

Колегіальний (демократичний) підхід ґрунтується на делегуванні

повноважень управлінському персоналу різних рівнів і підрозділів, що

стимулює продукування ідей, рекомендацій, проектів, які після аналізу,

обговорення затверджуються керівником.

Підхід, побудований на конкуренції, передбачає змагання ідей, проектів

і пропозицій; ініціативний — побудову стратегії на основі бачення усіх її

структурних ланок (знизу догори); функціональний — орієнтує

функціональні області діяльності, розглядаючи їх як відносно самостійні

підсистеми.

Передчуття необхідності змін, сильне прагнення до них спонукають до

розроблення стратегії на основі бажаного результату. За таких умов часто

виникають питання: що, як, з використанням яких ресурсів необхідно

змінювати.

Коли менеджменту підприємства відомо, що робити, але важко дійти

висновку за рахунок чого можна забезпечити необхідні зміни, може бути

використане формулювання стратегії на основі здорового глузду (методом

спроб і помилок).

Компромісний підхід можливий за відсутності єдиного погляду на

стратегію підприємства; розрахунково-плановий ґрунтується на основі

системного аналізу, прогнозу, чіткого планування дій і результатів.

Процес обґрунтування і формування стратегії підприємства має

універсальні та специфічні особливості, від змісту і співвідношення яких

залежить вибір підходу чи елементів різних підходів. Він передбачає

складну аналітично-прогностичну роботу, для здійснення якої необхідні

багатопланова інформація, ефективний методологічний інструментарій,

фахові навички менеджменту підприємства, а також усвідомлення

значущості цієї роботи.

3. Способи розроблення стратегії

Керівники компаній використовують різні способи розроблення

стратегії:

1. Головний стратегічний підхід — керуючий особисто виступає

головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінювання стану,

альтернативні стратегії, деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам

виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним

архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» — у цьому випадку відпо-

відальний керуючий передає розроблення стратегії іншим. Можливо,

персоналу зі стратегічного планування або спеціальній комісії довірених

підлеглих. Керуючий спостерігає з боку, за допомогою звітів та переговорів

перебуває в обізнаності справ. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише

після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено

та ухвалено, затверджує його. Такий керуючий рідко дає багато

рекомендацій або підштовхує процес. Такий спосіб розроблення стратегії

має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних

стратегічних ідей та дає можливість широку участь з боку керуючих усіх

рівнів та регіонів. Недоліком є те, що керуючий може стати дуже віддаленим

від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

3.

Спільний (колабораціоністський) підхід — це проміжний варіант

між двома попередніми. За цього підходу, прямі підлеглі розробляють

узгоджену стратегію, яку підтримуватимуть основні учасники. Найбільшою

перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її

виконувати. Участь у розробленні стратегії, яку підлеглі керуючі мають

втілювати в життя, посилює їх зацікавленість в успішному розробленні

стратегії. Якщо підлеглі вносять свій вклад у розроблення генеральної

стратегії, то вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала

належним чином.

4.

Ініціативний підхід — керуючий особисто не зацікавлений ні в

розробленні деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для

розроблення узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому

менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В

цьому випадку стратегія рухається знизу вгору. Старші менеджери

виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм

пропонують. Такий підхід найкращий для великих, диверсифікованих

корпорацій, де виконавчий директор не може особисто спрямовувати

розроблення стратегії кожного підрозділу. Керівництво корпорації може

сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в

цілому. Проте ключовим моментом у розробленні стратегії є стимулювання

та винагорода нових стратегічних ініціатив працівників. При цьому підході

вся стратегія складається із суми ініціатив, які мають бути схвалені та

захищені.

4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії

Вищим керівництвом підприємства формується бачення майбутнього

підприємства, тобто опис того, що може бути досягнуте при самих

сприятливих умовах, із зміною обставин, в яких діє фірма, введення згодом

інших цілей.

альтернативні стратегії, деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам

виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним

архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» — у цьому випадку відпо-

відальний керуючий передає розроблення стратегії іншим. Можливо,

персоналу зі стратегічного планування або спеціальній комісії довірених

підлеглих. Керуючий спостерігає з боку, за допомогою звітів та переговорів

перебуває в обізнаності справ. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише

після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено

та ухвалено, затверджує його. Такий керуючий рідко дає багато

рекомендацій або підштовхує процес. Такий спосіб розроблення стратегії

має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних

стратегічних ідей та дає можливість широку участь з боку керуючих усіх

рівнів та регіонів. Недоліком є те, що керуючий може стати дуже віддаленим

від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

3.

Спільний (колабораціоністський) підхід — це проміжний варіант

між двома попередніми. За цього підходу, прямі підлеглі розробляють

узгоджену стратегію, яку підтримуватимуть основні учасники. Найбільшою

перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її

виконувати. Участь у розробленні стратегії, яку підлеглі керуючі мають

втілювати в життя, посилює їх зацікавленість в успішному розробленні

стратегії. Якщо підлеглі вносять свій вклад у розроблення генеральної

стратегії, то вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала

належним чином.

4.

Ініціативний підхід — керуючий особисто не зацікавлений ні в

розробленні деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для

розроблення узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому

менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В

цьому випадку стратегія рухається знизу вгору. Старші менеджери

виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм