Види міжнародного бізнесу

До найпоширеніших видів міжнародного бізнесу звичайно відносять:

• експорт;

• ліцензування;

• франчайзинг;

• контракти на управління;

• проекти «під ключ»;

• прямі іноземні інвестиції (ШІ).

Справжній досвідчений учасник міжнародного бізнесу звичайно використовує одночасно набір різних видів, вибираючи і комбінуючи їх залежно від напряму та умов діяльності в тій чи іншій країні.

Експорт продукції — найпростіший шлях проникнення на міжнародні ринки. Фірма може створити для координації експорту або експортний відділ, або незалежну торговельну компанію, або посередницьку службу, котра має займатися укладанням угод з іноземними покупцями.

Ліцензування — це надання іншим фірмам певних прав, наприклад, на використання патентів, авторських прав, програм, процедур, торговельних марок або ноу-хау за певну плату. Це спосіб організації виробництва за кордоном, котрий зводить до мінімуму капітальні витрати, забезпечує одержання в обмін на ліцензію активів інших фірм або доходів з деяких ринків, недо­ступних для експорту або інвестицій. Ліцензування також вико­ристовується фірмою, якщо вона хоче одержати прибуток від виробів, що не відповідають стратегічним пріоритетам фірми. Наприклад, фірма «Дженерал Електрик» продала іншим фірмам метод знищення розлитого мастила за допомогою спеціальних мікроорганізмів, оскільки ця розробка не вписувалась в основні напрями її діяльності. Поширеним є перехресне ліцензування, яке забезпечує здешевлення технології порівняно з витратами на роз­робку аналогічної технології власними силами.

Франчайзинг — спосіб діяльності, згідно з яким франчайзер (продавець) передає франчайзі (покупцеві) право на використан­ня своєї торговельної марки, яка є для бізнесу покупця найваж­ливішим активом і за допомогою якої продавець надає постійну допомогу покупцеві в його бізнесі. В цьому відмінність франчай­зинга від ліцензування.

Слід відзначити, що ТНК розглядає свої технології і торгове­льні марки як важливі складові частини базових активів. У США 1/3 обігу роздрібної торгівлі — це франчайзинг. Близько 3/4 та­ких продаж припадає на дилерів, що займаються збутом легкових та вантажних автомобілів, бензоколонок, та розливанням у пляш­ки безалкогольних напоїв.

Найбільш розповсюджений спосіб (60 %) проникнення франчайзера в іншу країну —це вибір головної франчайзі і передача цій організації (звичайно місцевій) прав у країні або регіоні. Потім основний покупець відкриває власну торгівлю або торгівлю через субфранчайзі. За такою схемою працюють японські підприємства «Мак-Дональдс».

Приблизно у 20 % випадків франчайзери (продавці) проникають на іноземні ринки, укладаючи угоди безпосередньо з франчайзами за кордоном.

Контракти на управління. Один из найважливіших активів фірми — це талановиті менеджери. Незважаючи на великі капіталовкладення і прогресивні технології, багато державних підприємств слаборозвинутих країн відчувають труднощі через погано підготовлених керівників. Передача мистецтва управління на міжнародному рівні залежить насамперед від іноземних інвестицій, які забезпечують направлення в інші країни менеджерів та фахівців.

Контракти на управління є засобом, за допомогою якого фірми можуть надіслати частину свого управлінського персоналу для надання підтримки фірмі в іншій країні або виконання спеціалізованих управлінських функцій протягом певного періоду за встановлену плату.

Контракти на управління використовуються, насамперед, коли:

• підприємство фірми в іншій країні експропрійоване;

• фірма починає управління новим підприємством;

• фірма береться за управління підприємством, що бідує. Проекти «під ключ» — це вид міжнародного бізнесу, який

передбачає укладення контракту на будівництво підприємств, які передаються за встановлену плату власникові, коли досягнута повна їхня готовність на початок експлуатації. Фірми, що реалізують проекти «під ключ», найчастіше є виробниками промислового устаткування: вони ж постачають частину устаткування за проектом. Особливо часто такими проектами займаються будівельні фірми. Інколи в такій ролі виступають консалтингові фірми або виробники устаткування, якщо вони не знаходять в країні підхожого об'єкта для інвестування.

Замовником часто виступає державна установа, котра вирішила виготовляти певний вид продукції на місці під своїм покровительством.

До найважливіших умов контракту «під ключ» звичайно відносять:

• ціну контракту;

• фінансування експорту;

• якість технології та управління;

• досвід та репутацію фірми.

Ліцензування, франчайзинг, управлінські контракти, проекти «під ключ» тощо, створюють можливість організації однієї країни отримати доступ до технології виробництва або управління, розробленою в іншій, і тим самим підвищити свою конкурентоспроможність на внутрішньому та світовому ринках.

Фірми, вибираючи ці види міжнародного бізнесу, керуються не лише економічними, а й політичними та правовими мотивами.

1. Вони використовуються найчастіше за наявності торговельних обмежень або обмежень на придбання іноземцями власності в країні.

2. їх використовують як проміжні можливості ті фірми, котрі не бажають зразу ж переходити від експорту до створення власної філії та спільного підприємства.

Привабливість цих видів міжнародного бізнесу в тому, що вони здатні захистити активи фірми.

Проте вони породжують ряд проблем. По-перше, фірма до певної (і навіть дуже значної) міри втрачає контроль. По-друге, можливе неадекватне використання ліцензій та ін. По-третє, ці види можуть породжувати майбутніх конкурентів.

Наприклад, американські фірми останнім часом з усього на­бору можливостей обмежують свою участь високотехнологічни-ми проектами, оскільки фірми з таких країн, як Індія, Південна Корея і Туреччина виявились більш конкурентоспроможними у звичайних будівельних проектах, для реалізації яких вимагається передусім дешева робоча сила. В міру накопичення досвіду міжнародних операцій фірми збільшують свою безпосредню участь у них у формі ПІІ (матеріальні активи).

Досвід діяльності міжнародних концернів показує, що завою­вання нового ринку звичайно проходить три етапи.

Перший етап — це вивчення ринку шляхом проведення дета­льних і глибоких аналізів.

Другий етап — експорт, спочатку через місцевого представ­ника, а потім через власні комерційні організації.

Експорт та імпорт товарів звичайно є:

• ключовими статтями в міжнародних угодах будь-якої країни;

• першими з міжнародних операцій будь-якої компанії;

• операціями, які продовжуються у випадку диверсифікації компанією своїх методів ведення міжнародного бізнесу.

Третій етап — створення власної філії (ПІІ).

Якщо фірма дійшла до висновку, що в даній країні необхідно створити свою філію, то для неї дуже важливо вирішити питання: або створити повністю власну філію, або знайти партнера і разом з ним заснувати підприємство. Щоб прийняти раціональне рішення відносно участі у власності, фірма повинна оцінити оптимальну з точки зору міжнародного маркетингу частку контролю для досягнення успіху.

Повна власність буває необхідною саме тоді, коли існують тісні зв'язки всередині корпорації, жорстка залежність філій від рішень, що приймаються штаб-квартирою корпорації. Вона доцільна і в тому випадку, якщо корпорація орієнтується лише на внутрішній ринок приймаючої країни. В цілому ж сучасні умови функціонування світового ринку в зростаючому ступені не спри­яють повній власності ТНК. Дедалі більше чинників діє на користь створення спільних підприємств.

Спільне підприємство — це володіння на пайових засадах, коли акціонерний капітал належить не численності дрібних акціонерів, а декільком співвласникам, кожен з яких має певну частку власності і поділяє ризик.

Стимулом до заснування СП може бути:

1. Законодавча заборона створення філій іноземних компаній без участі в них місцевих партнерів і дискримінаційні дії уряду приймаючої країни.

2. Можливість отримати певні пільги збоку місцевої влади або використати наявні переваги місцевого партнера (ресурси, в тому числі дешева робоча сила).

3. У тих випадках, коли здійснення капіталовкладень у конкретній країні пов'язане з певними економічними або політичними ризиками, доцільніше залучати до цієї справи місцевого партнера.

4. Істотним спонукальним мотивом спільного підприємництва є зростання витрат, пов'язаних з розвитком підприємництва і з загостренням конкуренції на світовому рику. Об'єднуючи ресурси, фірми підвищують свої шанси в боротьбі з потужними конку­рентами. Так, 20 % пакет акцій фірми «Вольво» в компанії «Рено» і 25 % пакет акцій «Рено» в філії «Вольво» сприяють спільним розробкам і виробництву технічно більш вдосконалих компонентів за менших витрат, що дозволяє обом фірмам успішно конкурувати з такими автомобільними велетнями, як «Дженерал Моторс» і «Фольксваген». Поєднувати можна активи практично всіх типів (виробничі потужності, розподільчі мережі, наукові дослідження), які доповнюють один одного.

У міру глобалізації бізнесу та глобалізації конкуренції фірми дедалі охочіше створюють спільні підприємства, що відомі як стратегічні альянси. їх найрозвинутіша форма — міжнародні злиття та придбання корпорацій. Створюються науково-дослідні об'єднання на зразок тих, які існують у сферах високої техноло­гії. Прикладом може бути міжнародний консорціум, створений у 1983 р. з капіталом в 1 млрд дол. щодо розвитку нового реактив­ного двигуна. Юнайтед Текнолоджіс Пратт енд Уітней Дивіжн (США) та британська Роллс-Ройс мають по ЗО % у цьому об'єднанні, до якого входять представники 5 країн. Моторенунд-Турбінен Юніон (ФРН), ФІАТ (Італія), Аеро Енджін (Японія) по­діляють решту 40 %. Конкурентоспроможність компанії дедалі більше залежить не від неї самої, а від якості альянсів, котрі вона може створити.

Переваги спільних підприємств:

• СП є єдиним способом функціонування на ринках країн, в яких заборонена або опосередковано обмежена діяльність іноземних фірм без участі місцевого партнера.

• СП має перевагу в тому випадку, коли об'єднання дає більший ефект, ніж у випадку організації індивідуальної діяльності.

• СП дозволяє підтримувати добрі відносини з місцевими урядом та іншими організаціями, такими як профспілки. Якщо місцевим партнером виступає уряд або цей партнер політично впливовий та підприємству можуть бути встановлені податкові пільги, субсидії та урядова підтримка.

• Добре знання місцевої культури та навколишнього середовища місцевого партнера можуть дозволити спільному підприємству отримати вигоду від кращого розуміння зміни ринкових умов і потреб.

• У багатьох країнах економічні та політичні умови різко змі­нюються. СП дозволяють мінімізувати ризик від довгострокових інвестицій і одночасно максимізувати віддачу від вкладеного капіталу.

Недоліки спільних підприємств:

• Зіткнення інтересів партнерів. Причиною суперечностей можуть бути питання накопичення і розподіл прибутку, а також такі аспекти ведення справ, як загальна стратегія фірми, науково-дослідна діяльність, стиль управління, облік і контроль, маркетингова політика і стратегія, особовий склад фірми.

• Спільне підприємство означає поєднання двох і більше корпоративних культур (ліній поводження; методів ведення справ тощо), котрі часто можуть бути досить різними. Якщо не вдаєть­ся подолати ці відмінності, добитися взаєморозуміння і довіри, якщо один з них або обидва партнери наполягають на голосуванні з вирішальних питань, то підприємство приречене на провал.

Це основні чинники, які негативно впливають на діяльність СП, але можуть бути і інші. Наприклад, американські партнери часто виражають невдоволення з приводу того, що їхні японські колеги посилають до спільних підприємств не найкращий персонал. Японці ж, завдяки практиці довічного найму, звільняються таким чином від менш компетентних менеджерів, посилаючи їх до спільних підприємств.

Спільне підприємство функціонує в динамічній діловій сфері і тому повинно пристосовуватись до змін ринкових умов. Угода між партнерами повинна сприяти змінам у концепції діяльності так, щоб підприємство могло процвітати і зростати. Мистецтво полягає в тому, щоб заздалегідь визначити можливі ризики і зро­зуміти, як від них устерегтися, щоб досягти загальної мети. Від­так перша вимога при створенні СП — правильний вибір партне­ра. Партнери повинні мати спільність орієнтацій і цілей і приносити взаємну та своєчасну вигоду один одному.

Під час переговорів про створення СП необхідно дбайливо враховувати інтереси сторін і провести всебічне дослідження всіх напрямів взаємовідносин і взаємодії партнерів.

Підіб'ємо підсумки у вигляді таблиці, що розкриває цілі, ос­новні види міжнародного бізнесу і вплив на нього чинників, які визначають вибір того чи іншого виду (табл. 2).

Таблиця 2

Свобода вибору форми міжнародних операцій тим вища, чим нижча ймовірність конкуренції.

При виборі способу ведення міжнародного бізнесу фірма враховує: 1) правові аспекти; 2) величину витрат; 3) наявність досвіду; 4) рівень конкуренції та ризику; 5) розподіл контролю та характер активів; 6) часто при виборі в міжнародному бізнесі на перше місце ставиться імовірність політичних та економічних змін, які можуть знизити захищеність доходів і активів фірми.

Один із способів розподілу і зниження ризику від конфіскації, введення валютного контролю і коливання валютних курсів, скорочення збуту, річних коливань доходів та ін.— використання різних видів бізнесу і розміщення міжнародних операцій у різних країнах.