Зависимость премии от целей

Позиция	Персональные цели	Цели отдела	Цели компании
Директор			100%
Начальник отдела		60%	40%
Сотрудник	60%	30%	10%

По результатам квартала получилось следующее.

Цели компании:

Тип	Компания
Период	Первый квартал 2010
Работник	Иванов И.И.
Должность	Ген. директор
Руководитель
	Цели	Дата	Вес	Требуемая поддержка	Результат	Взвешенное выполнение
	Увеличение доли рынка на 5% (каждый процент отклонения – 20% результата)	01.01.	30%		80%	24,0%
	Бюджет - 500000$ (100000$ – 20% результата)	01.01.	40%		90%	36,0%
	Валовая выручка - 1000000$ (100000$ – 20% результата)	01.01.	30%		120%	36,0%
	Всего		100%	Общее выполнение	96,0%

Цели отдела:

Тип	Отдел
Период	Первый квартал 2010
Работник	Сидоров И.И.
Должность	Нач. отдела
Руководитель	Иванов И.И.
	Цели	Дата	Вес	Требуемая поддержка	Результат	Взвешенное выполнение
	Выпуск версии продукта А до 15 февраля (1 день просрочки – 10% результата	01.01.	30%		90%	36,0%
	Выпуск версии продукта В до 15 марта (1 день просрочки – 10% результата	01.01.	40%	Маркет. требования клиентов	100%	30,0%
	Бюджет - 200000$ (40000$ – 20% результата)	01.01.	20%		80%	16,0%
	Ежедневная отчетность по состоянию проектов	01.01.	10%		100%	10%
	Всего		100%	Общее выполнение	92,0%

Цели сотрудника:

Тип	Индивидуальный
Период	Первый квартал 2010
Работник	Петров И.И.
Должность	Программист
Руководитель	Сидоров И.И.
	Цели	Дата	Вес	Требуемая поддержка	Результат	Взвешенное выполнение
	Разработка модуля А до 15 января (1 день просрочки – 20% результата)	01.01.	50%	Модуль Х	120%	60,0%
	Разработка модуля А до 15 февраля (1 день просрочки – 10% результата)	01.01.	20%	Сертификация Зиновьев	140%	28,0%
	Соответствие кода установленным стандартам	01.01.	20%		100%	20,0%
	Ежедневная отчетность по состоянию проектов	01.01.	10%		100%	10%
	Всего		100%	Общее выполнение	0,0%

Процент премиальных:

Сотрудник	Индивидуальные	Отдела	Компании	Всего
Директор			100%∙96%	96%
Нач. отдела		60%∙92%	40%∙96%	93,6%
Сотрудник	60%∙118%	30%∙92%	10%∙96%	108%

Позволяет преодолеть:

1. «Плохую мотивацию персонала». Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить.
2. «Незнание целей и задач». Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность.
3. «Инертность к изменениям». При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника.
4. «Закрытость отделов». Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат.
5. «Сложность анализа». Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Недостатки:

ü В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты.

ü Числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.

ü Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.

ü Установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы, что приводит к подделке, искажению отчетности или изображению бурной деятельности по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему.

ü Наихудшим недостатком "Управления по целям" является страх -страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности.

ü Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.

KPI

KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности) - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

Минусы KPI:

ü если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники;

ü не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании;

ü работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем подобрать для них справедливые показатели;

ü трудоемкость;

ü из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;

ü слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

ü реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников;

ü переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников.

Плюсы работы в системе KPI

ü размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;

ü за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

ü сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.