Структура работ проекта

Структурой работ проекта определяется иерархия проектных заданий, подзаданий и пакетов работ. Выполнение одного или нескольких подзаданий приводит к выполнению задания; выполнение всех заданий знаменует завершение проекта. Данная струк­тура наглядно отображена на приведенной ниже схеме.

В табл. 3.1 приведен пример структуры работ кон­кретного проекта — конструкторской разработки оптиче­ского сканирующего устройства.

Обратите внимание, насколько удобно распределение операций по нумерованным уровням. Например, "Проектирование телескопического устройства" (третий пункт сверху) обозначен номером 1.1.1 (первый элемент уровня 1, первый элемент уровня 2 и первый элемент уровня 3). А операция "Регистрация данных..." (13-й пункт сверху) пронумерована как 1.2.4.

Организационные структуры

Прежде чем приступить к реализации проекта, выс­ший управленческий персонал должен решить, какая из трех организационных структур будет использоваться для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы: обособленный, матричный или функциональный проект. Если, например, выбирается матричная форма, то разные проекты (строки матриц) заимствуют ресурсы из разных функциональных зон (столбцов). Далее руководи­телям следует принять решение, какая именно матрица будет использоваться: слабая, сбалансированная или же­сткая. Таким образом определяется, какой степенью пол­номочий будут наделены менеджеры проекта по отноше­нию к функциональным менеджерам, с которыми они со­вместно принимают решения. Высшее руководство фирмы должно также внимательно ознакомиться с персо­нальной характеристикой будущего руководителя проекта. (Врезка "Как выбрать хорошего руководителя проекта".) Дальше мы подробнее обсудим преимущества и недостат­ки всех трех упомянутых выше форм организационных структур проекта.

Таким образом, из трех основных организационных структур, наиболее жизнеспособен так называемый обособленный проект (Pure Project), основной ха рактеристикой которого является то, что над конкретны проектом постоянно работает самостоятельная групп специалистов.

Преимущества:

- Менеджер проекта получает все полномочия, связан­ные с его реализацией.

- Члены группы отчитываются перед одним руководите­лем. Им не приходится беспокоиться о проявлении преданности и верности функциональному менеджеру.

- Процедура обмена мнениями значительно сокращает­ся, в результате чего решения принимаются намного быстрее.

- Такие понятия, как командная гордость, мотивация и преданность делу, приобретают очень большое значение.

Недостатки:

- Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не используются в разных проектах.

- Игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто как психо­логически, так и физически перемещаются из одного подразделения в другое.

- Вследствие ослабления связи функциональных подраз­делений организация запаздывает с освоением новых технологий.

- Поскольку члены групп не имеют "родной" функцио­нальной зоны, их беспокоит, что они будут делать по­сле завершения проекта, что нередко приводит к за­тягиванию сроков его выполнения.