Формулювання місії та цілей організації

Усі організації мають цільову спрямованість. Існує дві складові цільової спрямованості організацій: цілі і місія. У літературі місія нерідко позначається такими поняттями, як "політика", "фі­лософія".

Місія - це призначення (зміст існування) організації в умовах постійних змін у зовнішньому середовищі, яке реалізується через її стратегію.

Місія має розроблятися з урахуванням таких факторів (за Ф. Котлером):

- історія організації;

- цільові настанови власників;

- стиль поведінки персоналу;

- стан середовища існування організації;

- ресурси, які може використати організація для досягнення власної мети;

- унікальність організації.

Значення місії організації:

-дає уявлення про організацію (до чого вона прагне, яка її філософія, які ресурси);

-сприяє формуванню єдності всередині організації;

-сприяє ефективності управління.

Ціль - це конкретний стан окремих характеристик організації, на досягнення яких спрямовано її діяльність.

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:

- конкретність та вимірюваність;

- орієнтація у часі;

- реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації;

- несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність;

- сформульованість письмово.

Визначаються основні сфери, щодо яких організації встанов­люють цілі:

- прибуток;

- робота із клієнтами;

- потреби працівників;

-соціальна відповідальність.

Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Класифікація цілей організації

Крітерії класифікації	Види цілей організації
1.Рівень абстракції	1.1. Глобальна мета 1.2.Місія організації 1.3.Задачі організації
2.Об'єкт спрямованості	2.1. Фінансові цілі 2.2. Цілі, що зв'язані із виробництвом 2.3.Цілі, що зв'язані із ринком діяльності організації 2.4. Цілі, що зв'язані із персоналом 2.5.Цілі, що зв'язані із дослідженнями та розробками
3.Ступень відкритості	3.1. Офіційно проголошені цілі 3.2. Неофіційні цілі (закриті, таємні)
4.Організаційний рівень	4.1.Загальноорганізаційні цілі 4.2. Дивізіональні цілі 4.3. Групові цілі 4.4.Індивідуальні цілі
5. Часовий інтервал	5.1.Довгострокові цілі 5.2.Середньострокові цілі 5.3.Короткострокові цілі

Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства (уявлення про суспільне призначення організації).

Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.

Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBO – management by objectives).

У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей (дерево цілей).

Дерево цілей — це графічно зображений зв'язок між цілями і засобами їх досягнення. Воно забезпечує роботу з доведення ці­лей до безпосередніх виконавців способом побудови відповідно­сті між організаційною структурою і структурою цілей.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). При цьому ступінь досягнення мети є основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.

Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на підставі його звітів.

Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл. 5.2).

Таблиця 5.2.

Процес управління за цілями

Етапи процесу управління	Зміст етапів
1. Встановлення цілей	1.1.Формування довгострокових цілей, стратегії організації 1.2.Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей 1.3.Визнечення дивізіональних та групових цілей 1.4.Визначення індивідуальних цілей
2.Планування дій	2.1.Індентифікація дій (завдань) для досягнення цілей 2.2.Встановлення взаємозвязків між цілями 2.3.Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій 2.4.Визначення часу, необхідного для виконання дій 2.5.Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій
3.Самоконтроль	3.1.Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими працівниками без зовнішнього втручання
4.Періодична звітність	4.1.Оцінка прогресу досягнення цілей керівником 4.2.Оцінка досягення загальної мети та посилення впливу

Переваги МВО:

1. Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.

2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої зацікавленості працівників у результатах діяльності виникає внаслідок особистої участі у процесі встановлення власних цілей, можливості “вкласти” в них свої ідеї, знань сфери своєї компетенції та отримання допомоги від начальника.

3. Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

Недоліки МВО:

1. Складність кількісного визначенння цілей діяльності певних робіт.

2. Імовірність витоку інформації за умов доводення цілей до кожного підлеглого.

3. МВО вимагає:

- встановлення короткострокових цілей;

- значної бюрократії;

- високої кваліфікації персоналу.

Етапи процесу планування

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис.5.1)

Рис.5.1.Етапи процесу стратегічного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть досить повну та об'єктивну харак­теристику факторів зовнішнього і внутрішнього середо­вища.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії орга­нізацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішньо­го і внутрішнього середовища. На цьому етапі викорис­товують такі методи дослідження, як порівняння, експертні оцінки, системний аналіз, статистичні і соціологічні дослідження, сукупна думка збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середови­ща. На цьому етапі керівництво зобов"язане відповісти на три основні запитання: на якому етапі розвитку перебуває організація? Де повинна бути в майбутньому? Що має зробити керівництво, щоб вона досягла бажаного успіху? Можливості та загрози, з якими стикається організація, можна узагаль­нити, виділивши сім груп факторів: економічні, політичні, ринкові, технологіч­ні, міжнародні, фактори конкуренції та фактори соціальної поведінки.

Економічні фактори - це стан економіки (поточний і перспективний): темпи інфляції та дефляції, рівні зайнятості, податкова ставка, стабільність на­ціональної валюти тощо. Кожний з цих факторів може являти собою або загро­зу, або позитивну можливість для фірми.

Політичні фактори. Керівництво фірми повинно стежити за політичною діяльністю держави і місцевих органів (нормативні документи, закони тощо), щоб не потрапити в ситуацію, коли підприємство впишіться поза законом.

Ринкові фактори - це рівень конкуренції, демографічні умови, життєві цикли різноманітних виробів, розподіл доходів населення і т. ін. Наприклад:підвищення життєвого рівня у розвинутих країнах Західної Європи створило попит на більш привабливі товари для відпочинку, задовольняючи цей попит, багато фірм досягяи великого успіху в бізнесі.

Технологічні фактори. Керівництво організації має стежити за розвитком технологій в рамках науково-технічного прогресу, бо відставання може призве­сти до руйнівних наслідків.

Міжнародні фактори. Сьогодні багато навіть невеликих фірм виходять на міжнародні ринки. Керівництво повинно серйозно оцінювати зміни в цьому середовищі. Стратегія фірми може мати такі варіанти: зміцнення внутрішнього ринку; пошук захисту від дій конкурентів; розширення міжнародної активності.

Фактори конкуренції. Для ефективної діяльності організації керівництву необхідно вивчати діяльність конкурентів: що спонукає конкурента до дії? Що робить конкурент? Що він може зробиги? Тобто необхідно знати своїх можливих «супротивників». В аналізі конкурентів присутні чотири діагностичні еле­менти: аналіз цілей конкурентів; оцінка поточної стратегії конкурентів; слабкі місця в діяльності конкурентів; що може спровокувати найбільш ефективні від­повідні дії конкурентів.

Фактори соціальної поведінки. Це сподівання, які змінюються, стосунки, цінності, мораль суспільства стосовно організації. Тобто організація повинна враховувати соціальний настрій у суспільстві і пристосовуватися до нього, дія­ти в його інтересах.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього се­редовища. Передбачає вивчення стану факторів внутріш­нього середовища організації (працівники, цілі, техноло­гія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шля­хом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, викорис­тання робочої сили тощо, а також можливостей органі­зації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отри­мані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проект­них розробок. Суть його полягає у визначенні найваж­ливіших показників (економічних, соціальних, технологіч­них тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формуван­ня стратегій.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (страте­гічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегіч­них планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у ви­борі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стра­тегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясу­ванні її відповідності місії та цілям організації, а та­кож у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпе­чує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість страте­гії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інфор­мації.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені ме­тоди менеджменту, прийняті конкретні управлінські рі­шення, а також затверджені певні показники (рівень при­бутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне опе­ративне (поточне) планування.

5.4.Типи оперативних планів

Оперативне планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із роз­робленням оперативного плану з метою реалізації обраної стра­тегії.

Відмінними рисами оперативного планування є:

- носій ідей планування - середні і нижчі рівні менеджменту;

- завдання планування - забезпечення відносної надійності і відносної структуризації;

- горизонт - короткі і середні терміни;

- глибина - деталізація планів;

- діапазон - обмежений спектр альтернатив;

- основа - створений потенціал.

Організація розробляє різноманітні типи оперативних планів, які допомагають досягти оперативних цілей. Загалом є два типи планів одноразового використання та три типи постійних.

План одноразового використання розробляють для виконання дій, які не будуть повторюватись у майбутньому. Найвідомішими формами такого плану є програма та проект.

Програма - це план багатьох заходів. Вона може складатися із визна­чення процедур, потрібних для запровадження нової лінії (продукту), відкриття нової фабрики чи зміни місії фірми.

Виробничі програми розробляються на строк від декількох тижнів до року. Вони стосуються обсягу випуску продукції, матеріально-технічного постачання, порядку використання обладнання та ін. При зміні попиту, збоях у поставках, порушеннях у процесі виробництва програми можуть коригуватися.Виробнича програма ґрунтується на прогнозі збуту, що виходить із замовлень, які надійшли, величини продажів за минулий період, оцінки ринкової кон'юнктури та ін., а також на наявних кадрах, виробничих

потужностях, запасах сировини, матеріалів. Вона є основою складання поточних кошторисів (бюджетів) витрати ресурсів з урахуванням їхніх наявних резервів, очікуваних поставок, можливостей маневру.

Проект подібний до програми, та менший за сферою впливу та склад­ністю. Він може бути складовою програми або ж відособленим планом.

На відміну від плану одноразового використання, постійний план використовують для діяльності, що повторюється періодично протягом певного проміжку часу.Постійні плани можуть забезпечити підвищення ефективності завдяки деталізації про­цесу ухвалення рішень.

Є три типи постійних планів:

- політика (визначення загального курсу дій);

- стандартна операційна процедура (СОП);

- правила та інструкції (ПІ).

Політика є найузагальненішим типом постійних планів. Вона відоб­ражає ставлення організації до конкретної проблеми чи ситуації.

Іншим типом постійного плану є СОП. Во­на конкретніша, ніж політика, оскільки визначає кроки, які потрібно зробити в кон­кретних умовах.

Планами найвужчого застосування є правила та ін­струкції. Вониописують, як саме конкретну дію треба виконувати. ПІ використову­ють для ухвалення рішень у різноманітних ситуаціях.

5.5.Загальна характеристика бізнес-планування

Бізнес-план є робочим інструментом для діючих фірм, який використовують у всіх сферах підприємництва. Бізнес-план - документ перспективний і складати його рекомен­дується мінімум на 3-5 років уперед. Для 1 і 2 -го років основні показники рекомендується давати в поквартальній розбивці (якщо можна - навіть помісячно). Починаючи з 3-го року, можна обмежитися річними показниками.

Основні рекомендації в підготовці бізнес-плану - це стислість, тобто виклад тільки найголовнішого з кожного розділу плану; до­ступність прочитання і розуміння, тобто бізнес-план повинен бути зрозумілий широкому колу людей, а не тільки фахівцям.

У залежності від спрямованості й масштабів задуманої справи обсяг робіт зі складання бізнес-плану може змінюватися в досить великому діапазоні. В одному випадку бізнес-план вимагає менш об'ємного про­роблення, частина розділів може взагалі бути відсутня. В іншому бізнес-план має бути розроблений у повному обсязі, здійснюючи для цього трудомісткі і складні маркетингові дослідження.

Розширена структура бізнес-плану.

Розділ 1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності). Наводяться повна і скорочена на­зва підприємства, його юридична адреса, номер і дата державної ре­єстрації, повна назва та юридична адреса об'єднання (асоціації, концерну, консорціуму та ін.), до складу якого входить під­приємство. Надається інформація про сферу діяль­ності, сектор ринку, в якому працює підприємство, його спеціаліза­цію, перелік основних видів продукції та послуг, зазначаються обсяги виробництва, наводиться опис земельної ділянки та виробничих площ, а також загальні висновки щодо стану підприємства тощо.

Розділ 2. Характеристика товарів (послуг). Задача цієї частини плану - характеристика в найбільш стислій формі основних параметрів товарів і послуг, запропонова­них даною фірмою. Корисно подати список експертів чи споживачів, що знайомі зі згаданим товаром чи послугами і можуть дати про них схвальний відгук. Такі свідки можуть бути представлені у формі листа чи звіту, або додатка.

Розділ 3. Ринки збуту товарів (послуг). В цій частині обґрунтовується передбачува­ний попит на товар чи послугу; потенціал для бізнесу; аналіз ринку з характеристики загальної карти­ни, що склалася в даній сфері ринку (короткі зведення про ріст бізнесу в даній галузі, джерела і способи задоволення попиту). Після визначення загальних параметрів ринку встановлюються його об'єкти, їхні характеристики і значення. Корисно дати оцінку порівняльної привабливості кожного з об'єктів.

Розділ 4. Конкуренція на ринках збуту. Потрібно відзначити профіль кожного конкурента, його слабкі й сильні сторони. Оцініть альтернативні продукти. Порівняйте конкуруючі продукти, беручи до уваги їх питому вагу на ринку: якість, ціни, сервіс, умови поставки та гарантії; можливий вплив на становлення бізнесу (що може скласти справжню конкуренцію). Але варто брати до уваги і такі фактори, як дер­жавне регулювання, постачальники, суспільна думка. Слід зверну­ти увагу на виявлення їхньої ролі, значення, імовірності впливу кожного з факторів на бізнес.

Розділ 5. План маркетингу. Визначає перспективи підприємницької діяльності. Тут має бути відпрацьовано весь спектр засобів, за допомогою яких можна забезпечити успіх реалізації бізнес-плану: розробити та обгрунтувати загальну стратегію маркетингу; схему реалізації товару чи надання послуг; напрями розвитку рекламної справи; механізм стимулювання підприємницької діяльності; методи післяпродажного обслуговування клієнтів.

Необхідно проаналізувати який із споживачів є найбільш доступним та сприятливим. Доцільно скласти перелік наявних замовлень, контрактів або листів з намірами. Сформулюйте перелік клієнтів, котрі активно цікавляться Вашим продуктом (послугами). З’ясуйте, що їх змушує до цього. Водночас складіть перелік потенційних споживачів, які ним не цікавляться. Проаналізуйте, чому вони не зацівленні в ньому. Що можна зробити для усунення негативних реакцій відносно Вашого продукту?

Розділ 6. План виробництва. В ньому міститься: опис будинків, устат­кування; потреб у сировині і трудових ресурсах, верстатів і устаткуванні; опис технологічних процесів, а також можливості бізнесу, зокрема виробничі потужності і програм контролю якості. Розглядаючи виробничий процес, корисно дати схему послідовно­сті виробничих операцій.

Розділ 7. Організаційний план. У більшості випадків його представляють у формі організаційної схеми. Для підготовки останньої важливо розглянути такі проблеми: визначити найбли­жчі потреби організації, а також те, що буде потрібно в міру роз­витку фірми; з'ясувати, які співробітники будуть здатні виконува­ти функції.

Розділ 8. Правове забезпечення діяльності фірми. Тут указується: юридична форма і способи фінансової участі.

Розділ 9. Оцінка ризику і страхування. При підготовці цього розділу враховують можливі зміни на ринку, а також причини ризків та збитків і заходи щодо попередження ризків. Для чого і проводять якісний і кількісний аналіз ризику. Подається опис можливих ускладнень на всіх стадіях формування та реалізації бізнес-плану: підготовчий, будівельний, під час вирішення конкретних завдань. У результаті проведення аналізу ризику розроб­ляються заходи щодо його зменшення.

Розділ 1.0. Фінансовий план та стратегія його забезпечення. Обгрунтовується фінансова діяльність, як на короткий термін так і на перспективу, з метою забезпечення життєдіяльності суб‘єктів господарювання та ефективного використання коштів.

Фінансовий план містить три документи: звіт про прибутки і збитки, план-баланс і звіт про рух коштів. Звіт про прибутки і збитки відбиває операційну діяльність фірми в намічений період. З його допомогою виз­начаюь розмір одержуваного фірмою прибутку за конкретний період часу.

При складанні бізнес-плану важливим є ступінь участі в цьому процесі самого менеджера. Особиста участь керівника в складанні бізнес-плану настільки істотна, що багато закордонних банків та інвестиційних фондів відмовляються взагалі розглядати заявки на виділення засобів, якщо стає відомо, що бізнес-план був підготов­лений консультантом з боку, а керівником лише підписаний.

Контрольні запитання

1.У чому проявляється суть функції менеджменту «планування»?

2.Які Ви знаєте типи планів?

3.Що таке місія організації?

4.Що таке «стратегія»?

5.Які Ви знаєте характеристики цілей?

6.В чому полягає сутність управління за цілями?

7.Які Ви знаєте різновиди стратегій?

8.Що таке „бізнес-план"?

9.Охарактеризуйте розділи бізнес-плану.

10.Які Ви знаєте етапи процесу планування?

11.Назвіть та охарактеризуйте типи оперативних планів.

Рекомендована література: Основна [1–5]

Додаткова [5; 8; 13; 29; 31; 49]