Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу

Внутрішня стратегічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
Економічний потенціал (ЕР) («фінансова сила» (FS))	Стабільність середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки
1. 2. n.					1. 2. n
Усього	Усього
Конкурентні переваги (СА)	Привабливість галузі (IS) (бізнес-напрямку)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки
1. 2. n.					1. 2. n

Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (рис. 4.4 і 4.5). Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P (x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Рис. 4.4. Матриця SPACE-аналізу
(з визначенням стандартних стратегічних рішень)

Рис. 4.5. Приклад побудови матриці SPACE-аналізу

Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минуломудосвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. «Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;

2. «Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;

3. «Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [73]:

· фінансові цілі;

· ставлення до ризику;

· цінності організації;

· системи контролю та стимулювання; організаційна структура;

· система бухгалтерського обліку;

· переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління;

· чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми;

· склад ради директорів;

· обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що змен­шують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]:

· стратегічна орієнтація організації та її економічна політика;

· рівень якості продукту;

· організація збуту та реалізації продукції;

· маркетингові можливості;

· виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною;

· фінансова ситуація;

· рівень наукових досліджень і розробок;

· географічна локалізація системи виробництва та збуту;

· рівень витрат на виробництво;

· якість підготовки керівників і персоналу;

· марка/імідж фірми.