Необходимая информация для оценки отдачи НИОКР

Техническая отдача НИР	Денежная отдача НИР
· Технические альтернативы и их пределы	· Предпочтения покупателей · Тенденции спроса · Стратегии фирм-конкурентов · Изменения цен · Влияние вышеприведенных факторов на структуру рынка
· S-образные кривые технологий
· Положения фирм на своих S-образных кривых
· Возможности изменения наклона S-образных кривых

Разделение уровня отдачи НИОКР на две составляющие помогает инженерам-разработчикам и специалистам по маркетингу получить ясное представление о том, что они должны знать и показать потенциальным потребителям. Более того, такой подход позволяет определить, что одни компании делают правильно, а другие – неверно.

Таким образом, крайне важно, чтобы отдача от НИОКР была положительной. Это возможно лишь в том случае, если и техническая, и денежная отдачи НИОКР положительные. Однако, в практической деятельности, эти составляющие могут равняться нулю (или даже быть отрицательными).

Нулевая техническая отдача свидетельствует о том, что фирма не добилась никакого технического прогресса за счет своих вложений в исследования. Отрицательная техническая отдача происходит в тех случаях, когда фирма пытается улучшить одно из качеств продукции за счет ухудшения других. В результате новый товар по сравнению с прежним не становится более привлекательным для покупателя.

Нулевая и отрицательная денежные отдачи НИОКР бывают тогда, когда технический прогресс не обеспечивает прибыли. Более качественный товар приносит меньше дохода, чем его предшественник. Это происходит в тех случаях, когда на рынке оказывается избыток новых совершенных товаров: цены снижаются, а покупатели имеют возможность широкого выбора. Известен вариант получения нулевой отдачи НИОКР при высокой технической отдаче, но отрицательной денежной.

Опасна и другая ситуация, когда денежная отдача высока, а техническая равна нулю. Это происходит при исчерпании возможностей технологии. Высокая денежная отдача может прекратиться в любой момент при появлении на рынке конкурента с продуктом, произведенным с использованием новой технологии.

Как видно, вложения в развитие технологий, пределы которых практически исчерпаны, являются ошибочным решением. Точно так же нецелесообразны вложения на уровне предприятия в технологии, имеющие огромный технический потенциал, но которые неспособны заинтересовать потребителей. Необходимы варианты, когда и техническая, и денежная отдачи НИР положительны.

Проблема управления технологическими разрывами (перехода на новую технологию) усложняется вследствие следующих факторов:

· новые технологии могут появиться в других (не смежных) отраслях и оценка возможности их применения требует специальных знаний, привлечения технических специалистов широкого профиля;

· на качественно новом уровне должен проводиться маркетинг новых технологий и продуктов;

· трансферт технологий становится для современных организаций одной из равноправных сфер бизнеса и требует специальных знаний и выработки функциональных стратегий по развитию и использованию интеллектуальных ресурсов фирмы.

В настоящее время, когда период смены технологии в машиностроении составляет в среднем 5 лет, в автомобилестроении – 3 года, в электронной промышленности – 0,5 года, проблемы совершенствования существующей технологии (использование ее потенциала) и разработка новой не разделены во времени, а существуют параллельно. Проблема состоит и в том, что в реальной действительности «быстрый переход» обеспечить невозможно: новая технология требует высвобождения производственных площадей, переподготовки персонала, создания запасов сырья и т.д.

Когда новая технология начинает оказывать ощутимое влияние на рынок, темп изменений выдерживают только предприятия, своевременно осознавшие неизбежность технологического разрыва и подготовленные к нему. Эти предприятия (их называют «наступающими») используют технологический разрыв, реально оценив перспективность технологический изменений и существующего бизнеса, для подавления действующих лидеров рынка, обладающих большим капиталом, высокой технической квалификацией персонала и лучшим знанием покупателя.

Примером служат такие отрасли, как производство расфасованных продуктов питания, компьютеров, когда лидер в технологии одного поколения проигрывал молодой и меньшей по размерукомпании, которая использовала технологию следующего поколения для «наступления» на рынок. Это положение характерно и для отраслей, где барьеры входа в отрасль невысоки и новая фирма с новой технологией быстро выходит в лидеры.

Управление технологическими разрывами предполагает знание:

· ключевых факторов заинтересованности покупателей по каждой группе товаров;

· взаимосвязи покупательских факторов с главными параметрами новой продукции и процесса;

· уровня использования технического потенциала в главных технологиях;

· прямых и косвенных конкурентов;

· пределов возможностей конкурентов, наличия путей их обхода и своих пределов технологии;

· технической отдачи НИОКР;

· экономических последствий внедрения новых технологий, как собственной фирмой, так и конкурентами;

· технологии, наиболее уязвимой к атаке конкурентов.

Кроме этого, на каждом предприятии должны быть разработаны программы или планы реакции фирмы на предполагаемую атаку конкурента, налажен эффективный обмен информацией и идеями между различными службами предприятия и повышена роль главного технолога.

Среди конкретных действий предприятия в период возможного приближения технологического разрыва могут быть следующие меры:

· анализ возможностей повышения отдачи НИОКР без перехода на новую технологию;

· перераспределение расходов на НИОКР между старой и новой технологиями;

· создание гибридных товаров, использующих старые и новые подходы;

· продажа фирм со старой (обороняющейся) технологией;

· покупка фирм, создавших новую технологию и продукты;

· капиталовложения в мелкие фирмы, прежде всего, венчуры;

· заключение договоров с фирмами, создавшими новую технологию и продукты, на поставку ими продукции и превратив их тем самым, из конкурентов в поставщиков;

· приобретение технологий по лицензионным договорам;

· энергичная защита собственного бизнеса с помощью активного маркетинга и снижения издержек;

· кооперация компаний при разработке новых технологий.

Таким образом, анализ динамики конкурентной борьбы и опыта управления технологическим разрывами позволяет сделать важный вывод: в период перехода к новым технологиям у «наступающих» есть свои преимущества:

· более высокая продуктивность научно-исследовательских работ, поскольку «наступающие» работают на крутой части кривой жизненного цикла технологии, а «защитники» застревают на уровне результатов, которые невозможно улучшить даже крупными вливаниями ресурсов;

· лучшие результаты НИОКР, которые обеспечены относительно небольшим вложением ресурсов. Лидеров отрасли связывают их капиталовложения в действующую технологию. «Наступающие» получают преимущество от высокомерия лидеров, которые «защищают» технологии сегодняшнего дня.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение жизненному циклу технологии или продукта. Приведите примеры.

2. Перечислите этапы жизненного цикла продукта, начиная с исследовательских работ.

3. Приведите краткую характеристику каждого этапа жизненного цикла с учетом описания инновационной цепи, приведенной в теме 2.

4. В чем особенность наступательного плана при продлении жизненного цикла продукта?

5. Опишите содержание оборонительного плана при продлении жизненного цикла продукта.

6. Как использовать логистическую S-образную кривую в деятельности предприятия?

7. Дайте определение термину «технологический разрыв».

8. Перечислите, какие знания являются необходимыми и важными для управления технологическими разрывами.

9. Назовите конкретные действия, которые могут предпринять предприятия при приближению к технологическому разрыву.

10. Объясните, от чего зависит отдача научно-исследовательских работ (НИР)?

11. На основе какой информации можно судить о технической отдаче научно-исследовательских работ?

Литература

1. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации. Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006.

2. Гунин В.Н.. Баранчеев В.П., Устинов В.А. Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. –М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Современное управление. Энциклопедический справочник. В 2-х томах.- М.: «Издатцентр», 1997.

4. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр.пер.с англ. – М.: Экономика, 1989.

5. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993.

6. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер.с англ.: Уч. пос.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

8. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура: Пер.с англ. – М.: ГУ ВШЭ. – 2000.

9. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. Под ред. В.Б.Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.

10. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование: Пер. с англ. – М.: Издательство «Прогресс», 1977.

11. Фостер Р. Обновление производства: Атакующие выигрывают: Пер.с англ.- М.: Прогресс, 1987.