Бюджетний календар 20 страница

• процеси оцінки програм, які застосовуються для аналізу ефектив­ності програм з точки зору досягнення цілей і виконання завдань, а також користі від надання цієї інформації для уточнення програм, ви­роблення політики і прийняття рішень про виділення ресурсів.

Програмно-цільовий метод з притаманним йому додатковим наголо­сом на оцінці програм є процесом, який залучається в багатьох країнах (на державному та місцевому рівнях) для збору та аналізу інформації про бюд­жетну й програмну діяльність для того, щоб якомога ефективніше викорис­тати державні кошти в інтересах громадян. Саме цим він відрізняється від традиційних бюджетних процесів, що застосовувалися в Україні та інших країнах, які зосереджувалися просто на сумах видатків, а не на результатах фінансування.

Як свідчить міжнародний досвід, у більшості країн впровадження про­грамно-цільового методу та оцінки програм розпочиналося з ініціативи місцевих органів влади або за їх значною підтримкою. Пояснення цьому до­сить просте: влада існує для того, щоб безпосередньо слугувати громадянам, і місцеві органи влади слугують громадянам щодня, здійснюючи власні про­грами або ж втілюючи заходи з національних програм на місцях. Отже, місцеві фахівці відповідають перед громадянами за результати щоденної ро­боти по здійсненню програм. У багатьох країнах посадовці, залучені до здійснення державних програм, сприймаються як політично мотивовані, да­лекі фігури, які не мають безпосереднього впливу на повсякденне життя гро­мадян і тому не несуть великої відповідальності за те, що відбувається з місцевими програмами.

Оцінко програм - це процес розгляду результатів програмної діяль­ності і визначення, наскільки ефективною була програма в досягненні своїх цілей. Інформація, отримана в результаті оцінки програми, важлива для ефективності загального менеджменту програм, особливо в ситуаціях, коли фінансування недостатнє для здійснення функцій програми повною мірою. В таких ситуаціях оцінка програм стає навіть більш важливою, оскільки не­обхідно забезпечити ефективне спрямування програмної діяльності на на­дання якомога більших обсягів послуг якомога більшій кількості громадян з найменшими можливими витратами.

Оцінку програм не слід плутати з моніторингом програм. Моніторинг програм - це процес простого спостереження за програмною діяльністю і збору інформації про програми. Оцінка програм є більш складним процесом, і хоча в ньому використовується інформація, зібрана шляхом моніторингу програм та з інших джерел, оцінка йде далі шляхом здійснення відповідних оцінок наслідків програмної діяльності. Інформація, отримана в результаті оцінки програм, має використовуватися керівниками програм та установ для оцінювання ефективності програм і прийняття рішень щодо майбутнього фінансування та інших тем, які стосуються програмних перспектив. Відповідно до програмних досягнень, програми можуть залишати в первин­ному стані або змінювати (збільшувати, скорочувати, змінювати напрямок або комбінувати з іншими програмами).

Оцінка програм може здійснюватися багатьма різними способами.

• Коли програма планується і здійснюється вперше, застосовується «формувальна» оцінка з використанням порівняння з іншими про­грамами, які вже успішно виконувалися, для того щоб забезпечити успішний старт нової програми.

• Коли програму потрібно впроваджувати згідно з певним графіком, слід розглядати її успішність з точки зору дотримання графіка.

• Кожна програма повинна мати чітку ціль, якої вона має досягти. Якісні, кількісні показники або описову інформацію щодо досягнен­ня цілей повинні збирати і аналізувати кваліфіковані працівники. Шляхи такого оцінювання та інформація, яку використовують у про­цесі оцінювання, мають відповідати характеру програми. Деякі про­грами мають конкретні річні цілі, деякі оцінюються шляхом порівняння результатів поточного року з результатами попереднього року, інші програми оцінюються відповідно до того, чого вони допо­могли уникнути (наприклад, профілактичні програми охорони здо­ров'я), або, навпаки, причиною чого вони стали (наприклад, обсяги товарів, експортованих в інші країни).

Оцінка програм є важливим етапом циклу менеджменту, а також важ­ливим процесом для керівників програм і установ, виходячи з потреби забез­печити якомога ефективніше використання бюджетних коштів та надання послуг громадянам. Оцінка програм визнається, згідно з міжнародним досвідом, методологією, що найкраще відповідає цій меті. Як уже зазначало­ся, прямування України до кращого майбутнього можна значно прискорити вдосконаленням урядових програм: ефективні програми можуть посилюва­тися або розширюватися, менш ефективні можуть коригуватися, а неефек­тивні програми можуть припинятися або поглинатися іншими програмами, які функціонують ефективніше.

Спільні риси та відмінності між виконанням бюджету та оцінкою пробам

1. Виконання бюджету є кульмінацією циклу: формування бюджету - управління бюджетом - виконання бюджету, В ефективних бюджет­них системах результати та інформація, яка збирається в процесі ви­конання бюджету, містить надзвичайно важливі дані про видатки на програми, які потрібно використовувати при формуванні бази для наступного річного циклу бюджетного процесу, починаючи з форму­вання бюджету.

2. Програмно-цільовий метод також є циклом, який починається із встановлення місії та цілей організації і кульмінацією якого є оцінка результатів програми. І виконання бюджету, і оцінка програм нада­ють інформацію, яка використовується для оцінки діяльності, що вже відбулася, і яка слугуватиме для підготовки до наступного бюджетного циклу.

3. Порівняння запланованих видатків (і запланованих програмних до­сягнень) з фактичними має бути точним і вчасним. Це завдання особливо складне в бюджетному середовищі, в якому бракує мас­штабної та сучасної бази даних і можливостей обробки інформації.

Отримання відповідної інформації як для виконання бюджету, так і для оцінки програм, може становити значні труднощі. З ряду причин (на­приклад, брак систем збору інформації, відсутність угод або процедур для обміну інформації тощо) інформація стосовно виконання бюджету може на­даватися або не надаватися, проте її форма і джерело відомі (тобто бухгал­терські та казначейські звіти). В результаті може виникнути необхідність формувати бюджет без відповідних даних з виконання бюджету, і це призве­де до використання неточних бюджетних прогнозів. Інформацію з оцінки програм часто теж важко забезпечити через декілька причин:

• інформації може не бути взагалі, оскільки урядові організації, що на­дають послуги, можуть не збирати інформації про результати та впливи цих послуг;

• інформація існує, але вона не має достатнього ступеня точності або вчасності, необхідного для цілей оцінки програм;

• інформація існує, але вона не настільки детальна і ие охоплює достат­ньо широких географічних меж, які необхідні для порівняння чи оцінки;

• інформація існує, але її вартість занадто висока або процеси її збору занадто складні;

• інформація існує, але немає процедур її збору і звітності.

Як формування бюджету, так і програмно-цільовий метод ґрунтується на очікуванні здійснення діяльності певного рівня, тобто бюджет буде викону­ватися за певною схемою, і програмна діяльність здійснюватиметься у певний спосіб або на певному рівні. Перевірка очікувань формування бюджету (тобто результатів процесу виконання бюджету) і перевірка очікувань програмно-цільового методу (тобто результатів процесу оцінки програм) пов'язані з аналізом відхилення фактичних результатів від цих очікувань. Такі відхилен­ня слід аналізувати, щоб визначити їх причини і надати змогу керівникам про­грам або бюджетним фахівцям вживати коригувальних заходів.

Оцінка програм відрізняється від виконання бюджету кількома важли­вими рисами:

1. Виконання бюджету відбувається переважно наприкінці річного бю­джетного циклу в конкретних часових межах. Оцінка програм часто починається в кінці циклу, але не обов'язково. Головне, щоб оцінка була тривалим процесом, тобто після того, як оцінку програм здійсне­но, вона використовується протягом року як основа для моніторингу програмних результатів. Однак на певному етапі до процесу форму­вання бюджету залучаються висновки оцінки програм, з тим щоб інформація про ефективність та впливи програм застосовувалася для підтримання або зміни рівня фінансування і процедур існуючих про­грам, припинення програм та/або запровадження нових.

2. Виконання бюджету взагалі здійснюється бюджетними фахівцями на основі інформації, отриманої з бухгалтерських звітів, казначейських звітів та близьких до них джерел. Оцінка програм здійснюється про­грамними експертами (або фахівцями з оцінки) на основі інформації, яка має нефінансовий характер. Отже, кульмінація бюджетного цик­лу і кульмінація циклу складання бюджету за програмно-цільовим методом часто забезпечується різними фахівцями і, ймовірно, різни­ми організаціями. Виконання бюджету часто є функцією спеціалістів (або навіть цілих організацій), що не брали участі в початковому фор­муванні бюджетів або в здійсненні програм, на які орієнтується вико­нання бюджету. Таким чином, фахівці, залучені до виконання бюдже­ту, не завжди можуть знати особливості програм або те, що означають результати програм. Це може створювати труднощі в процесі уп­равління програмами, оскільки як результат неправильна інформація може надаватися або використовуватися для цілей менеджменту та оцінки. Координація функцій та фахівців, залучених до виконання бюджету і оцінки програм, важлива для ефективного загального уп­равління програмами, однак цього важко досягти, якщо бюджетна си­стема не скоординована.

Здійснювати оцінку програм може бути складно, якщо цей процес не організований відповідним чином. Як свідчить міжнародний досвід, існує певна серія кроків, які забезпечують здійснення оцінки:

• Організація має прийняти свідоме рішення щодо здійснення оцінки програм та використання її результатів. Така діяльність, як оцінка програм, не завжди вважається природною функцією в багатьох країнах з перехідною економікою, і тому оцінка програм здійснюється лише, коли керівники організації вживають конкретні кроки для цього.

• Відповідальність за здійснення оцінки програм має покладатися на конкретний підрозділ організації з призначенням відповідальних

осіб.

• Підрозділ з оцінки повинен бути організаційно близьким до керівництва організації, щоб рекомендації в процесі оцінки відразу надавалися керівництву.

• Підрозділ з оцінки має тісно співпрацювати з керівниками програм, щоб забезпечити обмін інформацією та розуміння програмних цілей, інформування про досягнення програм та створення бази для оцінки.

• Може бути неможливим (і небажаним) здійснювати оцінку всіх про­грам кожного року. Натомість керівництво має визначити певні пріоритетні програми, які потрібно оцінити в даному році.

• Найбільші труднощі, які постануть перед оцінювачами, полягатимуть у тому, як визначати дані і джерела даних, необхідні для використан­ня в оцінці програм, і потім забезпечити отримання цих даних.

• Цілі та очікування програм далі потрібно порівняти з фактичними досягненнями за відповідний період, і це потрібно відобразити у звітності. Процес звітності має включати огляд очікувань і досягнень установи, пояснення причин відхилень і рекомендації щодо змін у програмах, якщо це необхідно.

• Реципієнтами звітів з оцінки є керівники установ, керівники програм та інші посадовці, які мають повноваження відносно програм (стосов­но встановлення пріоритетів та виділення ресурсів), а також гро­мадськість.

6.6. Державні закупівлі на місцевому рівні

Влітку 2000 р. набрав чинності Закон України «Про закупівлю товарів, робіт і послуг за державні кошти» (№1490-111). Прийняття цього закону є над­звичайно важливим кроком до організації удосконалення взаємовідносин органів влади та одержувачів бюджетних коштів.

Придбання товарів і послуг на тендерній основі є вирішальним для більш ефективного та економного використання бюджетних коштів.

У посібнику «Державні закупівлі: практичні рекомендації» дослідницького інституту RTI даються відповіді на окремі проблемні питан­ня, що найчастіше виникають під час застосування тендерного законодавст­ва на місцевому рівні. Крім того, в ньому роз'яснюються принципи прове­дення тендерів і розглядається багато важливих питань, пов'язаних з тендер­ним процесом.

Основними цілями проведення тендерів є:

• соціальна - забезпечення прозорості використання державних коштів;

• економічна - забезпечення найкращого співвідношення ціна/якість;

• інформаційна - отримання адекватної інформації про характеристи­ки товарів, робіт і послуг.

Процедура державних закупівель ґрунтується на певних принципах. Розглянемо їх.

• Відкритість процедур означає можливість отримати інформацію як про наявність потреби в закупівлі, так і про результати тендеру. Цей принцип забезпечується шляхом визначення на етапі формування бюджету програм та видатків, які повинні здійснюватись через проце­дури відкритих і публічних конкурсів відповідно до конкретних кри­теріїв. З метою забезпечення рівного доступу всіх учасників ринку до

участі в конкурсі, інформація, відповідно до закону, публікується у «Віснику державних закупівель».

• Прозорість, як і принцип відкритості, забезпечується чітко регла­ментованою процедурою проведення конкурсів, визначенням кри­теріїв відбору переможців та відкритим процесом прийняття рішень. Прозорість використання державних коштів є одним з головних ме­тодів боротьби з корупцією.

• Конкурентність потрібна для досягнення найкращого співвідношен­ня ціни та якості. Цей принцип має застосовуватись на всіх етапах тендерного процесу, зокрема для запобігання спробам змови між учасниками тендеру.

• Легітимність прийняття рішень полягає в тому, що орган, який прий­має рішення, повинен бути правомочним та повноважним. Оскільки використовуються податкові надходження, що належать громаді, яку представляє місцева рада, ця рада призначає тендерний комітет і виз­начає порядок його діяльності. Повноваження тендерного комітету забезпечуються бюджетними призначеннями на здійснення за­купівель.

• Повнота охоплення тендерним законодавством усіх фінансових взаємовідносин між публічним та приватним секторами є необхідним елементом відкритості державної влади. Це означає, що всі бюджетні призначення повинні аналізуватися з точки зору проведення за­купівель.

• Колегіальність - колективне прийняття рішень вимагає, щоб жоден член тендерного комітету не мав конфлікту інтересів і не був офіційно підлеглим іншому члену тендерного комітету.

• Рівна міра відповідальності сторін (уряду і підрядника) - основний правовий принцип, що визначає взаємні зобов'язання і санкції за будь-які порушення умов договору.

• Право на оскарження дій замовника. У законодавстві чітко зазна­чається, що рішення може оскаржуватися лише на підставі недотри­мання процедур закупівель.

Планування закупівель. Процес закупівель має організовуватись на професійній основі; повинні існувати окремі посади чи окремий підрозділ, відповідальний за проведення закупівель. Мають бути чітко регламентовані процедури проведення, оскільки саме процедури, а не рішення є предметом оскарження.

Відповідно до визначених бюджетним розписом асигнувань розпоряд­ники затверджують кошториси. Саме після визначення обсягу і спрямуван­ня коштів для виконання бюджетною установою своїх функцій розроб­ляється програма проведення закупівель. Наступним кроком планування за­купівель є визначення напрямів та обсягу видатків, які здійснюються через процедуру державних закупівель. Необхідно також визначитись із процеду­рою закупівель - що закуповуватиметься через відкриті торги (необхідне оголошення конкурсу), а що - в одного постачальника. Слід групувати за­купівлі за напрямами різних розпорядників. При цьому окремі закупівлі можна розрізняти в межах одного коду економічної класифікації чи об'єднати в одне. Крім того, необхідно визначити, який відділ відповідатиме за роз­робку тендерної документації і які закупівлі потрібно планувати.

Проведення тендеру. Конкурси на закупівлі, які стосуються постійних видатків, наприклад, придбання медикаментів чи продуктів харчування, доцільно проводити один раз на рік одразу після затвердження кошторисів у межах сум, що виділяються на закупівлі на тендерних умовах. Особливо ак­туальними в цьому плані стають централізовані закупівлі. При цьому ме­ханізм укладення договорів та оплати поставлених товарно-матеріальних цінностей залишається децентралізованим. У цьому випадку тендерна доку­ментація містить тільки загальний обсяг та графіки замовлення товарів і проведення оплат відповідно до передбачених бюджетних асигнувань.

Здійснення закупівель та їх оплата. При укладенні договорів важли­вою складовою є ціна за одиницю товару та мінімальні обсяги поставок згідно із графіком. При цьому терміни оплат повинні бути узгоджені із затвердженим планом асигнувань. Бюджетні зобов'язання за договором можуть прийматись лише при виділенні фінансовим органом відповідних асигнувань, що реально означає гарантію оплат. Умови уточнення цін відповідно до рівня інфляції та­кож повинні зазначатися в угоді.

З метою забезпечення безперервності поставок та оплат дію договору можна не обмежувати бюджетним періодом, а передбачати до прийняття бю­джету па наступний бюджетний період. Це дозволить у разі несвоєчасного прийняття місцевих бюджетів забезпечити безперебійне функціонування бюджетних установ. При цьому здійснення витрат відбувається відповідно до рішення попереднього бюджетного періоду, що також є передумовою за­безпечення безперервності здійснення закупівель. Що ж до разових за­купівель, то вони не повинні виходити за межі бюджетного періоду.

Планування закупівель на наступний бюджетний період. Відповідно до бюджетного процесу, необхідно проводити роботу щодо визначення програм та видатків, які будуть здійснюватись через процедури тендерів уже при підго­товці проекту бюджету. Особливо це стосується довгострокових капіталовкла­день, зокрема проектів будівництва, а також для завершення проектів, ре­алізація яких триває більше одного року. Ці програми потребують координації багатьох учасників як з боку органів самоврядування, так і з боку підрядників.

Організаційні питання

Місцева рада повинна визначати як процедуру створення тендерного комітету, так і його діяльність. Діяльність тендерного комітету регламен­тується положенням, яке затверджується відповідною радою згідно з типо­вим положенням, затвердженим наказом Міністерства економіки України від 26.12.2000 р. за № 280. Місцева рада повинна вирішити ряд питань:

• на якому рівні створювати тендерні комітети;

• склад тендерного комітету;

• термін повноважень тендерного комітету;

• функціональність тендерного комітету;

• роль експертів;

• роль виконавчих структур;

• хто може брати участь у засіданні тендерного комітету і хто має пра­во голосу;

• організацію процедур розгляду тендерних пропозицій;

• як зменшити кількість спорів щодо рішень тендерного комітету.

Створення тендерних комітетів на рівні розпорядників коштів зале­жить від багатьох чинників. Результати виконання місцевого бюджету бага­то в чому пов'язані із співвідношенням розрахункової та реальної ціни. Оскільки головний розпорядник бюджетних коштів забезпечує управління бюджетними асигнуваннями, то саме він може скоротити цей розрив. Тому, мабуть, створення тендерного комітету на рівні головного розпорядника є найбільш виправданим. При цьому механізм взаємодії розпорядників пови­нен передбачати спільні конкурси за однорідними закупівлями. Ще одним аргументом на користь такого рішення є те, що процес управління видатка­ми є невід'ємним від укладання контрактів.

Кандидатури членів тендерного комітету мають затверджуватися на засіданні місцевої ради. До складу тендерного комітету необхідно залучати депутатів місцевих рад, зокрема членів планово-бюджетних комісій, інших провідних фахівців із галузевих питань. Слід також застосовувати практику залучення незалежних експертів та консультантів для оцінки пропозицій.

При проведенні великої кількості тендерів кожного року важливою є координація роботи галузевих відділів та управлінь щодо розробки тендер­ної документації, а також координація роботи тендерних комітетів.

існує надзвичайно велика ймовірність опротестування результатів тендерного процесу. Тому важливо здійснювати належний нагляд за всіма визначеними тендерними процедурами. Що стосується організації процеду­ри розгляду тендерних пропозицій, то найбільш поширеною формою заявок є «подача двох конвертів». У першому конверті подається інформація про претендента, необхідна для проходження кваліфікаційного відбору. В друго­му конверті безпосередньо міститься заявка по суті, що включає цінову про­позицію. У випадку, якщо претендент не пройшов процедури попереднього відбору, другий конверт не відкривається і повертається. При прийнятті рішень тендерним комітетом основним принципом є конкурентність. Якщо потрібна думка незалежних експертів, то їх висновки подаються в письмовій формі. Переможець визначається на підставі критеріїв оцінки тендерних пропозицій, зазначених у тендерній документації. Найголовнішими кри­теріями оцінки є "найвища якість" за "найнижчою ціною". Крім цього, інши­ми критеріями можуть бути;

• термін поставки (виконання);

• естетичні та функціональні характеристики, екологічна чистота;

• умови розрахунків;

• післяпродажне обслуговування;

• термін придатності;

• економічні переваги;

• інші характеристики.

Рішення тендерного комітету приймається простою більшістю і підпи­сується головою та секретарем. Усі зауваження щодо процедур закупівель вносяться до протоколу засідання, який підписується головою та секрета­рем, а також особами, що внесли зауваження. Присутність спостерігачів на­буває особливого значення в разі виникнення спорів. Особливі умови за­купівлі зазначаються в контрактах відповідно до вимог цивільного права.

Особливості здійснення різних типів закупівель

Важливим елементом здійснення закупівель є визначення предмету за­купівель. Зазвичай за основу береться обсяг призначень у рамках КЕКВ у цілому по бюджету, якщо іншого не передбачено в положенні про тендерний комітет.

Видатки в рамках здійснення закупівель можна умовно розділити на такі групи:

• Програми і видатки, притаманні лише одній галузі;

• Програми і видатки одного типу для багатьох галузей у рамках одно­го бюджету;

• Програми і видатки одного типу для головних розпорядників бюд­жетних коштів та статей витрат комунальних підприємств;

• Програми і видатки, які є спільними для бюджетів декількох сусідніх громад;

• Програми і видатки, які краще розділити на декілька частин, що ста­нуть об'єктами окремих закупівель.

Дотування здійснюється, принаймні, за двома ознаками: роблять різних видів закупівлі у рамках одного коду економічної класифікації та виз­начення території, на якій здійснюється закупівля (зональне дотування).

Найбільш характерний приклад розбиття на лоти - здійснення тен­дерів у галузі капітальних вкладень. При цьому окремим тендером визна­чається генеральний підрядник, окремими тендерами - субпідрядники із спеціалізованих робіт, наприклад, електромонтажні, сантехнічні, інші робо­ти, що потребують певних ліцензій. Це підвищує рівень виконання робіт та полегшує контроль за видатками.

При групуванні товарів у лоти слід пам'ятати про спокусу заниження порога закупівель, щоб уникнути процедур відкритих тендерів. У Положенні про тендерний комітет необхідно вказати, що розбиття на лоти не означає зміну способу здійснення закупівель.

Додаткові рекомендації з організації закупівель:

• відповідальним за розробку документації повинен бути один орган, наприклад, відділ економіки;

• право підписання договору повинно належати головному розпоряд­никові коштів, оскільки лише він має відповідне бюджетне повнова­ження;

• дотримання законодавчо визначених обмежень для забезпечення ви­конання договору (не може перевищувати 15% кошторису під час здійснення закупівлі товарів і послуг та 5% у разі закупівлі робіт);

• необхідність регулярного відстеження цінової інформації;

• врахування індексу інфляції для залишкової частини вартості робіт.

Порівняльний аналіз здійснення закупівель

Після видатків на оплату праці наступною найбільшою статтею в муніципальних видатках є придбання запасів та обладнання. З точки зору фінансового менеджменту придбання є допоміжною функцією — підтримка функцій, пов'язаних з наданням галузевих і прямих послуг управліннями міських органів влади. Що стосується організаційного розміщення, то в більшості країн - членів ОЕСР відділ закупівель підзвітний керівникові ви­конавчого органу або мерові. Завданням відділу закупівель є обслуговуван­ня лінійних підрозділів, проте віп не підзвітний керівникам лінійних підрозділів. Така структура подвійних повноважень може спричинити непо­розуміння і напруження стосунків між лінійними підрозділами і міською адміністрацією. Оскільки ці кошти, як правило, становлять значну частку бюджету, питання обліку й контролю з метою зменшення потенційних мож­ливостей корупції набувають особливого значення. Тому надзвичайно важ­ливо здійснювати моніторинг купівельних операцій як елемент виконання бюджету.

Для забезпечення ефективного управлінського контролю система за­купівель має включати три компоненти:

1) централізовані повноваження;

2) ефективний порядок здійснення закупівель;

3) ефективні процедури обліку запасів.

Централізовані функції. Функція місцевих закупівель має бути цент­ралізованою і здійснюватись однією посадовою особою. Повноваження такої особи передбачають:

1) здійснення закупівель усіма підрозділами відповідно до встановле­них правил;

2) облік усіх постачених матеріалів;

3) контроль чи завідування центральними складськими приміщеннями;

4) ведення обліку цінових пропозицій щодо тих закупівель, які

здійснюються часто;

5) ведення обліку інших даних, які допомагають здійснювати закупівлі за найвигіднішими цінами. Централізоване проведення закупівель забезпечує повніший бухгалтерський контроль і підготовку точніших фінансових звітів. При належній організації воно повинно уможливити проведення гуртових закупівель зі знижками через ве­ликі об'єми закупівель. Нецентралізовані закупівлі здійснюються у випадках придбання послуг (наприклад, консультацій), а не товарів, а також придбання в характерних галузях, таких як охорона здоров'я та вища освіта.

Оскільки операції з придбання включають дебіторську і кредиторську заборгованість, які можуть відрізнятися від грошових видатків, важливо, щоб органи місцевої влади публікували фінансові звіти по загальному фон­ду (в яких відображаються покупки) на основі модифікованого методу нара­хувань. Слід вести облік усіх купівельних замовлень, рахунків і платіжних документів щодо кожної операції, оскільки вони можуть відрізнятися. На­приклад, замовлені товари можуть бути частково пошкоджені, отже, замов­

ник може від них відмовитись чи не заплатити. Відсутність аналітичного обліку закупівель на бюджетних рахунках приведе до приховування можли­вих майбутніх замовлень і фіскального дисбалансу. Усі купівельні замовлен­ня і угоди є умовними майбутніми замовленнями (які також називаються зо­бов'язаннями) і мають обліковуватися як у головній книзі призначень, так і в книзі програм/проектів кожного управління. Це забезпечує постійний облік наявних залишків, включаючи закупівлі в межах системи бюджетного обліку. Отже, готуючи купівельне замовлення, місцевий агент із закупівель повинен мати змогу перевірити річний бюджет, у якому фіксуються неоплачені замовлення, і впевнитися в наявності коштів для закупівлі.

Процедури закупівель. Як вже говорилось вище, процедури місцевих закупівель повинні визначати умови участі в тендері: як визначати учасників тендеру, готувати список учасників і як купувати предмети постачання, що не потребують проведення тендера (придбання від одного постачальника). Зокрема, органи місцевої влади дотримуються відносно стандартного циклу здійснення закупівель протягом бюджетного року. Більшість країн - членів ОЕСР дотримуються «ваучерної системи» закупівлі. Згідно з цією систе­мою, постачальникам дозволяється надавати підрозділам влади матеріали лише на підставі затверджених закупівельних замовлень. Формально цей процес передбачає 8 етапів:

1) управління визначає потребу і подає замовлення спеціалістові із за­купівель;

2) спеціаліст із закупівель готує ваучер і закупівельне замовлення. Ваучер є частиною форми замовлення і являє собою заяву на предмети постачання. У цих документах зазначаються кількість, тип і ціна за одиницю предметів постачання;

3) спеціаліст з фінансів вирішує, чи достатньо наявних коштів у бюд­жеті управління на оплату закупівлі. Це приклад того, як бухгал­терський персонал застосовує систему внутрішнього контролю для забезпечення оперативної ефективності;

4) затверджене закупівельне замовлення передається постачальникові;

5) постачальник передає предмети постачання управлінню;

6) управління інформує фінансове управління про отримання пред­метів і подає звіт про отримання. Звіт може подаватись у формі па­кувальної відомості чи копії закупівельного замовлення. У ньому за­значається сума, стан предметів постачання та наявність будь-яких проблем;

7) постачальник надсилає рахунок до сплати фінансистові;

8) фінансист перевіряє рахунок-фактуру і ваучер на відповідність да­ним звіту і замовлення та складає графік виплат постачальнику.