Линейные и функциональные структуры управления

Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельно­сти, образуют основу управленческой структуры организации.

Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой).

Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руко­водителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность испол­нителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных).

Схема такой структуры приводится ниже (рис. 19.1).

Рис. 19.1. Простая линейная структура

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появля­ются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из од­ноуровневой в двухуровневую (руководитель организации — руководитель подраз­деления).

Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо на­гляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответствен­ность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управ­ленческая структура получила название сложной линейной (рис. 19.2).

Рис. 19.2. Сложная линейная структура

В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления.

Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение ис­полнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.

Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.

Рост размеров и усложнение деятельности организаций (прежде всего промыш­ленных предприятий) привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (про­изводство, сбыт, управление, финансы и проч.).

Они организационно оформлялись в цехи и корпуса (объединение нескольких цехов, связанных технологически), осуществляющие несколько производствен­ных или хозяйственных функций. Структура органов управления ими, организо­ванная в соответствии с линейным принципом, оказывалась многоуровневой (3—5 и более «этажей»).

Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать.

Эту ограниченность пытался преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функцио­нальную структуру управления (рис. 19.3) (не путать с принципом построения самой организации!), в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализиро­ванных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера.

«Мастерская, вообще весь завод должны управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым от­делом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функцио­нальными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляю­щий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в тече­ние месяца».

На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, глав­ный технолог, главный бухгалтер и др. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации дея­тельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Рис. 19.3. Функциональная структура управления

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход ока­зался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «Много кормчих — корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации по­рождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от сту­дентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным, предметом, забросив все остальные.

Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили не­обходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.

«Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть кото­рой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специали­стов — так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппара­та занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи (рис. 19.4).

Рис. 19.4. Линейно-штабная структура управления

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными пол­номочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выпол­няются следующие функции:

• основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых во­просов и проч.);

• вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.);

• личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты).

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплекс­ностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помо­щи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и под­готовительную работу, освобождая от нее руководителей.

Преимущества построения органов управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем:

• путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интегра­ция текущих и перспективных задач;

• в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат;

• за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задерж­ки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

• на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандар­ты деятельности.

В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом сущест­венных недостатков.

Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, ко­гда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходи­мость быть глубоким специалистом во многих областях.

Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказыва­ются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется коорди­нация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают допол­нительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие одно­значные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравне­нию с имеющимися возможностями.

В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут.