Анализ стажа работы сотрудников

Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников в компании до увольнения. Этот анализ также позволяет выявить мотивационные особенности персонала. Например, во многих торговых компаниях средняя продолжительность работы персонала, непосредственно занимающегося продажами, не превышает 1,5–2 года. Это вызвано, обычно, психологическим утомлением ("выгоранием") и снижением интереса к однообразной работе. Если компания заинтересована в сохранении этих сотрудников, то она должна предусмотреть их "взбадривание" до того, как они уйдут, посредством обучения, смены товара или клиентской базы, изменения системы оплаты и т. п.

В любом случае, анализ текучести персонала должен использоваться для планирования набора и управления мотивацией.

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод – состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба персонала занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой персонала вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоёмкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

МЕТОДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В отличие от прогнозирования, дающего укрупнённые оценки численности персонала, кадровое планирование строится на определении выполняемых работ, которое вытекает из разделения труда в организации. Цели, которые планирует достичь организация, задачи, которые она должна для этого решать, функции, которые при этом ей приходится выполнять для создания и реализации продуктов или услуг, делятся между сотрудниками в соответствии со структурой организации, схемой разделения полномочий и квалификацией сотрудников. Однозначно определить каждую работу в организации таким образом, чтобы это определение одинаково понималось работодателем, его представителем – линейным руководителем, и самим исполнителем этой работы, очень сложно в силу того, что ситуации, возникающие во время работы, весьма разнообразны и часто непредсказуемы.