Организационная культура. Организационная культура учитывает неформальные отношения

Организационная культура учитывает неформальные отношения. Культура может быть направлена на:

- философию компании;

- доминирующие ценности компании (цели фирмы и способы достижения (экономические, эстетические);

- правила, т.е. нормы, применительно к определенным ситуациям;

- ритуалы поведения (церемонии, знаки, выражения и т.д.);

- климат – способы взаимодействия внутри компании и с внешней средой.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры. Их делят на первичные и вторичные.

Первичные факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

3. Отношение к работе и стиль руководства.

4. Критерии для отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Вторичные факторы.

1. Структура компании (распределение функций, делегирование полномочий).

2. Коммуникации (кто кому должен отчитываться, кто с кем обменивается информацией).

3. Дизайн и оформление помещений компании.

4. История, легенды, мифы о лицах, которые играли важную роль в жизни организации.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

7.4. Основные проблемы, связанные с проведением
стратегических изменений

1. Проблема «сопротивления» – поведение людей, т.е. неприятие данного изменения. Отношение к изменению оценивается двумя факторами:

- принятие / непринятие изменения;

- открытая или скрытая демонстрация к изменению.

Проявление		Отношение
Положительное	Отрицательное
открытое	Сторонники	Противники
скрытое	Пассивные сторонники	«Опасный элемент»

2. Проблема уверенности – касается инициаторов и руководителей, насколько необходима и эффективна данная стратегия.

3. Проблема последовательности действий: действия должны вытекать друг из друга.

4. Проблема выбора стиля руководства:

- конкурентный стиль – упор на настойчивость проведения изменений, силовые решения проблемы. Разрешение проблем предполагает наличие побежденного и победителя (ярковыраженные);

- стиль самоустранения (если руководство ненастойчиво и отсутствие стремления руководства работать с несогласными членами организации);

- стиль компромисса – умеренное настаивание руководства на осуществлении стратегии: подчиненные могут корректировать стратегии;

- стиль приспособления: руководство стремится реализовать стратегию при слабом воздействии на организацию;

- стиль сотрудничества: активное взаимодействие с согласными и несогласными членами организации; ближе к авторитарному стилю руководства.

5. Проблема мобилизации ресурсов всех видов.

7.5. Сфера изменения структуры организации

Первый этап: проведение анализа задач и функций организации, имеющих решающее стратегическое значение для реализации стратегии.

Второй этап: исследование связи между стратегическими задачами / функциями и повседневными действиями, проводимыми в организации. Далее необходимо установить определенные связи между отдельными частями стратегии.

Третий этап: формирование структурных подразделений или единиц организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи.

Четвертый этап: определение степени самостоятельности каждой структурной единицы; определение уровня в иерархии, которые принимают решение, касающееся данной единицы.

Пятый этап: установление организационной связи между структурными единицами бизнеса; определение способов и форм коммуникаций бизнеса; определение места подразделения в разработке стратегии.

Контрольные (тестовые) вопросы

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Основные типы стратегических изменений:

- перестройка организации;

- радикальное преобразование;

- обычные изменения.

2. Перестройка организации – не меняет сферу деятельности.

3. Радикальное преобразование – фундаментальное изменение, затрагивающее миссию компании.

4. Обычные изменения не касаются отдельных функциональных подразделений.

5. Анализ структуры необходим по следующим причинам:

- нынешняя структура способствует / тормозит реализации стратегий;

- какие условия необходимы для того, чтобы структура фирмы могла бы решить стратегические задачи.

6. Элементарная форма организации не предполагает два уровня: руководитель – подчиненный.

7. Недостатки функциональной структуры:

- противоречие между отдельными функциями;

- координация средств.

8. Достоинства:

- использование выгод от специализации;

- концентрирование усилий на определенном стратегическом вопросе.

9. В дивизионной структуре не выделяют обособленные подразделения на базе отдельных продуктов на различных территориях для различных покупателей.

10. Недостатки дивизионной структуры: проблемы с распределением ресурсов.

11. Достоинства структуры на базе стратегических (хозяйственных) подразделений: использование в большей степени потенциала для развития компании.

12. Матричная структура – это руководство по двум направлениям.

13. Выбор организационной структуры компании не обусловлен размером специализации и степенью разнообразия ее деятельности, а также географическим размещением компании.

14. Организационная структура не учитывает неформальные отношения.

15. Культура может быть направлена на философию компании, принципы взаимодействия в организации.

16. Первичные факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

- структура компании;

- коммуникации;

- дизайн и оформление помещений компании;

- истории, легенды, мифы о лицах, которые играли важную роль в жизни организации;

- формализованные положения о философии и смысле существования организации.

17. Основные проблемы, связанные с проведением стратегических изменений:

- проблема «сопротивления»;

- проблема уверенности;

- проблема последовательности действий;

- проблема выбора стиля руководства;

- проблема мобилизации ресурсов всех видов.

18. Проблема «сопротивления» – поведение людей, т.е. неприятие данного изменения.

19. Проблема последовательности действий: действия должны вытекать друг из друга.

20. Конкурентный стиль – умеренное настаивание руководства на осуществление стратегий: подчиненные могут корректировать стратегию.

21. Сфера изменения структуры организации:

Первый этап: исследование связи между стратегическими задачами / функциями и повседневными действиями, проводимыми в организации.