Студопедия.Орг Главная | Случайная страница | Контакты | Мы поможем в написании вашей работы!  
 

Организация в условиях перемен и риска



Управление рисками (в частности риск-менеджмент) опре­деляет пути и возможности обеспечения устойчивости хозяй­ствующего субъекта (организации, фирмы и т.д.), его способ­ность противостоять неблагоприятным ситуациям. В условиях реформируемой российской экономики управление рисками приобретает в деятельности хозяйствующих субъектов само­стоятельное, очень серьезное значение. Имеющийся инстру­ментарий управления экономическими рисками на микро­уровне в значительной мере обеспечивает стабильные условия для ведения бизнеса в развитых индустриальных странах с рыночной экономикой.

Механический перенос имеющегося в западной экономи­ке опыта управления рисками на российскую почву не эф­фективен по многим причинам. Именно поэтому необходим специальный анализ условий и практики управления рисками применительно к деятельности российских организаций. Наиболее важные отличия в этой области существуют в сфере возникновения; ос­новных факторов рисков; времени возникновения рисков; характере учета их последствий.

При анализе сферы возникновения рисков необходимо, прежде всего, учитывать масштаб организации и этап жиз­ненного цикла, на котором она находится.

При рассмотрении проблем управления рисками в зависи­мости от масштаба организации обычно используют следую­щее деление: малые, средние и крупные организации (фирмы, бизнес, предпринимательство и т.д.).

Необходимо отметить, что малое предпринимательство является наиболее совершен­ной формой производственно-экономических отношений, при которых предприниматель, работая в условиях полной хозяй­ственной самостоятельности и имущественной ответственно­сти, становится подлинным хозяином. Основной капитал малого предприятия - свобода органи­зации в своей внутренней и внешней деятельности. Только такой коллектив способен гибко, эффективно реагировать на изменяющиеся экономические условия, идти на риск, осваи­вать новые производства и рынок нововведений. Это значит, что малое предприятие может существовать только в рыночной сфере, формирование которой — основная задача малого предприятия.

Сегодня становление малой экономики в России представляет собой одно из главных направлений в осуществлении процес­сов разгосударствления и приватизации. Малый бизнес может помочь не только выходу из трудной экономической ситуа­ции, но и способен к решению более долговременных задач хозяйственного развития.

При описании рискологических ситуаций применительно к предпринимательству необходимо правильно выбрать модель управления организационно-экономическими изменениями в нестабильных условиях, т.е. правильно описать существо происходящих перемен.

Типы потенциальных перемен, с которыми сталкиваются организации можно представить графически (рис. 5.1) [13].

Самый общий вид перемен, из которых возникают риски – это ощутимые перемены. Но если перемены выходят за пределы риска, то есть не генерируют их – это управляемые перемены. Часть ощутимых перемен осознается людьми, то есть являются осознаваемыми переменами. Внутри осознаваемых перемен выделяются предсказуемые перемены. Так же из осознаваемых можно выделить релевантные перемены, то есть те перемены, которые имеют отношение к определенной проблеме и реализация которых может оказать существенное влияние на способность организации достигать системообразующих целей. Из релевантных и осознаваемых перемен выделяется часть желательных и часть нежелательных (могут быть и нейтральные).

Рассмотрим пересечение множеств перемен – ABCDEFGH, который состоит из сегментов ABH, BCGH, CDFG, DEF и имеют значение в планировании и реализации противорисковых мероприятий:

       
   


Осознаваемые Ощутимые

       
 
   
 


Предсказуемые

 
 


Желательные

 
 


Нежелательные A


H B

 
 


C

F D

 
 


Предсказуемые

E

 
 


Желательные

реализовавшиеся

 
 


Нежелательные

реализовавшиеся

Реальные

Управляемые

Рис. 5.1. Топограмма сегментов перемен

ABH – осознаваемые и управляемые, но непредсказуемые перемены. Часть из них желательные, которые осуществятся, а часть – желательные, но не осуществятся;

BCGH – предсказуемые и управляемые перемены. Это самые важные сегменты для риск-менеджера, так как, расширяя их можно манипулировать рисками;

CDFG – осознаваемые и управляемые перемены, содержащие сегменты нежелательных перемен;

DEF – релевантные и управляемые, но неосознаваемые перемены.

Риск-менеджеры должны иметь особую стратегию работы с каждым сегментом, стремиться расширить круг желательных осуществившихся перемен и сократить круг нежелательных осуществившихся перемен. Для успешного управления рисками необходимо сокращать сектор неосознаваемых релевантных перемен и расширять секторы таких перемен как:

· предсказуемых;

· осознанно управляемых релевантных;

· осознаваемых релевантных;

· релевантных предсказуемых;

· управляемых предсказуемых.

Существенно или несущественно конкретное влияние риск-менеджмента на перемены (и, соответственно, риск) – это предмет управленческого решения. Но по мере нарастания опасности перемены и риски можно разделить следующим образом:

· иррелевантные;

· несущественные несинергичные;

· несущественные синергичные;

· существенные несинергичные;

· существенные синергичные;

· фатальные.

Отнесение перемен и рисков к синергичным означает, что они взаимодействуют с другими переменами и рисками и создают новые риски более опасного вида. Например, два невзаимосвязанных события могут создать новое, но опасное событие: курение само по себе не создает серьезной опасности, но в случае, если рядом происходит утечка метана, это может создать не просто более серьезную опасность, а опасность фатальную. Синергетика различных явлений изучается специальной наукой, которой в настоящее время уделяется большое внимание в связи с проблемами самоорганизации, хотя до конкретных методик выявления и расчетов синергичности потенциальных перемен дело еще не дошло. Положение спасает тот факт, что вероятность наступления неочевидно синергичных событий в большинстве случаев мала, а многие сочетания с мощной потенциальной синергетикой зачастую почти очевидны.

Различные потенциальные перемены имеют свою собственную внутреннюю временную динамику, особое пространственное размещение и различные вероятности реализации. Таким образом, общий рисковый ландшафт бизнеса проявляется как весьма многомерный и сложносоставный объект. Различные типовые отраслевые рисковые спектры, являясь частью соответствующих релевантных сегментов, отражают существенные риски каждой конкретной отрасли.

Выдающийся теоретик менеджмента Питер Друкер утверждает: «Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать». С ним сложно согласиться, поскольку вопрос не так уж прямолинеен и прост.

Во-первых, опережение перемен – это один из способов управления ими. Во-вторых, управление должно оперировать именно на пересечении потребности и возможности. И здесь без управления рисками не обойтись. Перемены сопряжены с потерями и риском, и именно риск-менеджер должен помочь руководителям в поисках ответов на вопросы:

· какими переменами нужно управлять, то есть, какие перемены содержат в себе риск-опасность и риск-шанс? В каких направлениях следует вести исследования, чтобы выявить новые опасности и новые возможности, а в чем следует просто положиться на судьбу?

· какими переменами возможно управлять при имеющихся ресурсах, то есть вложения в какие риски не менее выгодны, чем другие направления инвестирования?

· как защититься от рисков, связанных с переменами, которыми нужно управлять, но у самой организации не хватает потенциала?

· какие общие резервы необходимы организации для предотвращения последствий ошибок и преобразования перемен, которыми, как казалось, не нужно управлять, в те, которыми, как выяснилось, управлять необходимо? И т.д.

Стратегическая задача риск-менеджера в значительной мере состоит именно в поисках ответов на эти вопросы, соотнесенным с ресурсами организации.

Итак, атрибут перемен – это риск. Любая организация, не ставящая перед собой цели сознательно идти навстречу изменениям и самой меняться в гармонии с окружающим миром, обречена на прозябание и гибель. Эту мысль разворачивает Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI в.»: «В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен – те, кто чутко улавливает тенденции изменений и своевременно приспосабливается к ним, используя во благо себе открывающиеся возможности. Центральная задача менеджмента XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их достаточно эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Но чтобы преуспеть в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности.

С абсолютной уверенностью можно сказать: развитым странам, а возможно, и всему миру, предстоят долгие годы глубоких перемен. Речь идет не только об экономических изменениях, но и об изменениях в демографической ситуации, политике, обществе, философии и, прежде всего, в мировоззрении … Совершенно бесполезно пытаться игнорировать перемены и притворяться, что завтра будет таким же, как вчера, только еще лучше. Но предугадать изменения. Которые потребуются для выживания в период перемен, все равно, что благополучно пережить этот период. Единственная политика, которая может обеспечить успех, заключается в сознательном строительстве будущего. Браться за строительство будущего довольно рискованно. Не браться – еще хуже. Многие из тех, кто попытается реализовать это, потерпят поражение. Но будут и те, кто добьется успеха. А вот среди тех, кто не станет пытаться, победителей не будет».

К этому тезису можно добавить лишь то, что в период перемен основные задачи риск-менеджера заключаются в том, чтобы определить к чему стремиться и от чего уклоняться, какие попытки следует предпринять для строительства будущего и как это делать. Жизнь намного сложнее, чем думал Экклезиаст утверждая, что разбрасывать и собирать камни следует в разное время. Нужно одновременно и разбрасывать камни и собирать их. Разбрасывать одни, а собирать другие. Риск-менеджер должен в упреждающем порядке рекомендовать руководителю, что именно актуально «разбрасывать» и что именно «собирать», а после принятия решения следить за безопасностью «разбрасывания» и «собирания».

Итак, перемены – суть эволюции как фундаментального свойст­ва существования естественных целостностей. Поскольку эво­люционные перемены закономерны, то положительный опыт прошлого может быть перенесен в настоящее и будущее. Рассуждая в таком ключе о существовании организаций как соци­альных целостностей, необходимо изыскивать верные способы управления ими в условиях перемен и способы управления пе­ременами в организации. Применительно к типологии организации в рамках этой концепции можно говорить об организаци­ях как системах динамических, целенаправленных, открытых, растущих и развивающихся и выделить несколько их классов [7]:

· организации как динамические системы. Представляют собой совокупность процессов по изменению некоторых важных для себя состояний под действием различных воздействий, что сопровождается какими-либо следствиями. Когда с помощью конструкции динамической системы пытаются исследовать или спроектировать организацию, то в ней выделяют моменты времени, со­стояния, воздействия (входы), следствия (выходы). С помощью таких представлений можно понять и исследо­вать изменения в организации и в ее окружении, но не вы­явить механизм управления;

· организации как системы регуляторного типа. Это простейшие целенаправленные системы, которые могут быть заданы различными способами, но главным в них и об­щим для всех представлений является такая структура, кото­рая выделяет две части: управляемую и управляющую. Вместе обе части образуют некоторый контур управления динамиче­ской системой как объектом. В представлении организаций как систем регуляторного ти­па могут отражаться различные аспекты: информационный, процессный, функциональный, морфологический и другие. Существенным для всех описаний является то, что все процес­сы, функции выстроены так, чтобы состояния всего управляемого процесса изменялось в точном соответствии с заранее установ­ленной целью (программой производства, продаж, стратегии маркетинга и т.д.). При этом изменения условий существования организации недопустимы. Это тип организаций более совер­шенный по сравнению с предыдущим, но наиболее примитив­ный из целенаправленных;

· организации как системы адаптивного типа. Это тоже целенаправленные системы, но более развитого уровня. Существенной внешней чертой организаций такого типа является присущая им способность приспосабливаться к изменяющимся условиям существования. Как и в организаци­ях предыдущего класса, системы адаптивного типа по-прежнему ориентированы на главную, основную цель. Однако в дополнение к ней осознаются и достигаются другие цели, при которых становится возможным достижение первой в из­меняющихся внешних и внутренних условиях. Приспособле­ние организаций к изменениям достигается встраиванием в их структуру дополнительных управляющих подсистем (подраз­делений, должностных лиц);

· организации как системы гомеостатического типа. Это тип организаций с управляемым противоречием между двумя и более подсистемами, каждая из которых преследует свои цели относительно задач и функций управляемого про­цесса. При этом в системе существует цель наиболее высокого ранга. Это — поддержание постоянства основных свойств управляемого процесса. Структурно организации такого типа устроены так, что над двумя подсистемами с противоречащи­ми интересами существует третья подсистема, управляющая целями в первых двух. За счет внутреннего противоречия в системе и способности противоречивых сторон подчиняться управлению верхнего уровня, организация оказывается чрезвычайно устойчивой по отношению ко многим изменениям в окружении и в самой системе;

· организации как спонтанно развивающиеся системы. Такими становятся те организации, которые существуют как открытые системы, т.е. осуществляющие непрерывное взаимодействие с внешней средой в виде потребления ее ком­понентов, усвоения, выделения собственных компонентов и обмена ими со средой. Существование таких систем происхо­дит благодаря возможности самосохранения в непрерывно меняющейся среде. В результате обменных процессов со средой происходит изменение структур к виду, при котором уменьшается неорганизованность (энтропия) систем. Ценою этих изменений сохраняется целостность. Момент структур­ного перестроения (самоорганизации как вида развития) воз­никает стихийно, по мере накопления условий, в которых на­чинаются катастрофические процессы. Устойчивость структур между периодами их смены обес­печивается благодаря действию в них механизмов регуляторного, адаптивного или гомеостатического типов. Примерами такого рода изменений изобилует современное развитие предпринимательства, высокий темп возникновения, преобразова­ния и исчезновения предприятий;

· организации как системы с детерминированным развитием. Этот тип целостностей следует рассматривать как развития предыдущего. Отличием его является то, что изменение струк­тур разворачивается по некоторому устойчивому сценарию. Организации при таком механизме перемен, изменяя свое каче­ство, устойчиво двигаются в некотором направлении. Это на­правление «задается» осознаваемыми или неосознаваемыми условиями существования организаций в экономической, пра­вовой, социальной среде. Условия создаются искусственно или естественно так гибко, что «разрешают» самоорганизацию, но «запрещают» выход ее за некоторые пределы;

· организации как системы с выбором стратегии развития. Это организации с простейшим типом регулирования тра­ектории своего развития. Регулирование здесь осуществляется за счет встроенных в организацию ограничений динамики развития, выполняющих роль критериев выбора пути эволю­ции. Это организации, принимающие решения высокого уров­ня. Здесь еще нельзя говорить об управлении развитием как об осмысленной совокупности действий по организации целена­правленного изменения его траектории;

· организации как системы с целенаправленным развитием. Это такие организации, эволюция структур в которых про­исходит под стимулирующим воздействием управляющего механизма. Такой механизм может быть «устроен» в виде од­ного из первых классов рассмотренных здесь целостностей. Принципиальным является существование в системе цен­трального компонента, осуществляющего наблюдение за раз­витием, осмысление его как процесса и выработку решений на его коррекцию. В таких системах можно обнаружить динамические и не­подвижные компоненты на разных уровнях. На самом верх­нем уровне иерархии находится неизменная структура про­цессов управления эволюцией. Следовательно, это еще не всегда динамизм;

· организации как саморазвивающиеся целостности. В этот класс объединяются организации высших уровней развития. Самоорганизация в них открыта, однозначных про­грамм эволюции нет, хотя возможны некоторые варианты, от­личающиеся друг от друга степенью свободы выбора пути эволюции.

Более высоким по степени свободы и по сложности можно считать вариант развития, при котором стратегия эволюцион­ного изменения структур целостности подчиняется законам самоорганизации.

Системное описание организационно-экономических из­менений с использованием данных моделей позволяет более качественно проводить анализ существующих и возможных рисков.

Для качественного описания рискологических ситуаций необходимо опреде­лить этап жизненного цикла, на котором находится исследуемая организация. В антикризисном управлении обычно используют пятиэтапную модель жизненного цикла производственной системы, выде­ляя следующие составляющие (рис. 5.2).

 
 


Эксплерентный этап

 
 


Патентный этап

 
 


Виолентный этап

 
 


Коммутантный этап

 
 


Ллеталентный этап

Рис. 5.2. Циклическая модель смены этапов жизнедеятельности

социально-экономических систем (организаций)

Первый этап – эксплерентный. Является скрытым, латентным этапом, на котором происходит зарождение системы и формирование ее изначальной структуры. На этом этапе действуют так назы­ваемые организации-эксплеренты, поставляющие на рынок первые экспериментальные образцы и зондирующие рынок на пред­мет спроса на новый товар. Это рисковые предприятия. Ве­роятность неудачи у этих организаций максимальна. Инновацион­ная политика в данных организациях значительна. Они, как правило, работают «в окрестностях» этапа близкого к макси­муму цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. У истоков практически всех крупней­ших научно-технических достижений в современной эконо­мике стояли именно венчурные или эксплерентные организации. Во главе такой организации, как правило, стоит лидер, не терпя­щий возражений, критики и т.п., он фанат своего дела и за­ражает фанатизмом других (рис. 5.3).

 
 


ОРГАНИЗАЦИЯ – ЭКСПЛЕРЕНТ

Лозунги организации: 1. Лучшая организация – отсутствие всякой организации. 2. У нас полный разгул демократии – будете делать только то и так, что и как я скажу. 3. Один за всех и все за одного. 4. Уже сегодня делать то, о чем другие будут думать только завтра. 5. Если мы едины – мы непобедимы.
Факторы снижения риска   Факторы роста риска
- фанатизм лидера, возглавляющего коллектив; - сплоченность коллектива вокруг его лидера; - минимальный управленческий аппарат; - упрощенные организационные связи; - высокая мобильность кадров к освоению новых видов деятельности и перехода организации к радикальным новациям; - высочайшая взаимозаменяемость специалистов друг друга; - четкая специализация направленности деятельности; - творческая атмосфера в коллективе; - интеллектуальный продукт имеет значимость в научной деятельности; - сверхвысокая отдача на вложенный капитал.   - чрезмерный фанатизм лидера и неумение идти на компромисс; - попадание в коллектив другого лидера или интригана; - ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых); - большая зависимость от рыночной конъюнктуры, заключающаяся, в частности, в степени подготовленности рынка к новым продуктам (услугам); - слабые кредитные возможности; - перегрузки персонала в процессе работы; - условия труда и социальное обеспечение значительно хуже, чем в других организациях; - зарплата в единицу времени значительно ниже, чем в других организациях; - сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность.

Рис. 5.3. Характеристика организации - эксплерента

Второй этап – патиентный. Связан с ростом системы, перестройкой структуры, увеличением эффективности деятельности и борьбой с кон­курентами. На этом этапе действуют так называемые организации-патиенты, работающие на узком сегменте рынка и удовле­творяющие существующие на нем специфические потребно­сти. Они агрессивно воздействуют на рынок и завоевывают его любыми методами. При захвате рынка патиенты вынуж­дены заниматься технологическим развитием производства, поэтому в отдельных случаях они организуют венчурные фирмы, которые создают для них новые технологии. Они (патиенты) глубже знают рынок, психологию покупателя и своих собственных сотрудников. Патиент в период своей жизнедеятельности вынужден разрастаться, и если вначале эта организация, как правило, насчитывает 10-15 человек, то в дальнейшем она увеличивает свою численность (в зависимо­сти от вида товара и емкости рынка). Во главе патиента дол­жен стоять сильный, волевой человек, умеющий соблюсти интересы организации и контрагентов (рис. 5.4).

           
   
     
 





Дата публикования: 2014-11-02; Прочитано: 932 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!



studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2024 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.014 с)...