Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Управление рисками (в частности риск-менеджмент) определяет пути и возможности обеспечения устойчивости хозяйствующего субъекта (организации, фирмы и т.д.), его способность противостоять неблагоприятным ситуациям. В условиях реформируемой российской экономики управление рисками приобретает в деятельности хозяйствующих субъектов самостоятельное, очень серьезное значение. Имеющийся инструментарий управления экономическими рисками на микроуровне в значительной мере обеспечивает стабильные условия для ведения бизнеса в развитых индустриальных странах с рыночной экономикой.
Механический перенос имеющегося в западной экономике опыта управления рисками на российскую почву не эффективен по многим причинам. Именно поэтому необходим специальный анализ условий и практики управления рисками применительно к деятельности российских организаций. Наиболее важные отличия в этой области существуют в сфере возникновения; основных факторов рисков; времени возникновения рисков; характере учета их последствий.
При анализе сферы возникновения рисков необходимо, прежде всего, учитывать масштаб организации и этап жизненного цикла, на котором она находится.
При рассмотрении проблем управления рисками в зависимости от масштаба организации обычно используют следующее деление: малые, средние и крупные организации (фирмы, бизнес, предпринимательство и т.д.).
Необходимо отметить, что малое предпринимательство является наиболее совершенной формой производственно-экономических отношений, при которых предприниматель, работая в условиях полной хозяйственной самостоятельности и имущественной ответственности, становится подлинным хозяином. Основной капитал малого предприятия - свобода организации в своей внутренней и внешней деятельности. Только такой коллектив способен гибко, эффективно реагировать на изменяющиеся экономические условия, идти на риск, осваивать новые производства и рынок нововведений. Это значит, что малое предприятие может существовать только в рыночной сфере, формирование которой — основная задача малого предприятия.
Сегодня становление малой экономики в России представляет собой одно из главных направлений в осуществлении процессов разгосударствления и приватизации. Малый бизнес может помочь не только выходу из трудной экономической ситуации, но и способен к решению более долговременных задач хозяйственного развития.
При описании рискологических ситуаций применительно к предпринимательству необходимо правильно выбрать модель управления организационно-экономическими изменениями в нестабильных условиях, т.е. правильно описать существо происходящих перемен.
Типы потенциальных перемен, с которыми сталкиваются организации можно представить графически (рис. 5.1) [13].
Самый общий вид перемен, из которых возникают риски – это ощутимые перемены. Но если перемены выходят за пределы риска, то есть не генерируют их – это управляемые перемены. Часть ощутимых перемен осознается людьми, то есть являются осознаваемыми переменами. Внутри осознаваемых перемен выделяются предсказуемые перемены. Так же из осознаваемых можно выделить релевантные перемены, то есть те перемены, которые имеют отношение к определенной проблеме и реализация которых может оказать существенное влияние на способность организации достигать системообразующих целей. Из релевантных и осознаваемых перемен выделяется часть желательных и часть нежелательных (могут быть и нейтральные).
Рассмотрим пересечение множеств перемен – ABCDEFGH, который состоит из сегментов ABH, BCGH, CDFG, DEF и имеют значение в планировании и реализации противорисковых мероприятий:
Осознаваемые Ощутимые
Предсказуемые
Желательные
Нежелательные A
H B
C
F D
Предсказуемые
E
Желательные
реализовавшиеся
Нежелательные
реализовавшиеся
Реальные
Управляемые
Рис. 5.1. Топограмма сегментов перемен
ABH – осознаваемые и управляемые, но непредсказуемые перемены. Часть из них желательные, которые осуществятся, а часть – желательные, но не осуществятся;
BCGH – предсказуемые и управляемые перемены. Это самые важные сегменты для риск-менеджера, так как, расширяя их можно манипулировать рисками;
CDFG – осознаваемые и управляемые перемены, содержащие сегменты нежелательных перемен;
DEF – релевантные и управляемые, но неосознаваемые перемены.
Риск-менеджеры должны иметь особую стратегию работы с каждым сегментом, стремиться расширить круг желательных осуществившихся перемен и сократить круг нежелательных осуществившихся перемен. Для успешного управления рисками необходимо сокращать сектор неосознаваемых релевантных перемен и расширять секторы таких перемен как:
· предсказуемых;
· осознанно управляемых релевантных;
· осознаваемых релевантных;
· релевантных предсказуемых;
· управляемых предсказуемых.
Существенно или несущественно конкретное влияние риск-менеджмента на перемены (и, соответственно, риск) – это предмет управленческого решения. Но по мере нарастания опасности перемены и риски можно разделить следующим образом:
· иррелевантные;
· несущественные несинергичные;
· несущественные синергичные;
· существенные несинергичные;
· существенные синергичные;
· фатальные.
Отнесение перемен и рисков к синергичным означает, что они взаимодействуют с другими переменами и рисками и создают новые риски более опасного вида. Например, два невзаимосвязанных события могут создать новое, но опасное событие: курение само по себе не создает серьезной опасности, но в случае, если рядом происходит утечка метана, это может создать не просто более серьезную опасность, а опасность фатальную. Синергетика различных явлений изучается специальной наукой, которой в настоящее время уделяется большое внимание в связи с проблемами самоорганизации, хотя до конкретных методик выявления и расчетов синергичности потенциальных перемен дело еще не дошло. Положение спасает тот факт, что вероятность наступления неочевидно синергичных событий в большинстве случаев мала, а многие сочетания с мощной потенциальной синергетикой зачастую почти очевидны.
Различные потенциальные перемены имеют свою собственную внутреннюю временную динамику, особое пространственное размещение и различные вероятности реализации. Таким образом, общий рисковый ландшафт бизнеса проявляется как весьма многомерный и сложносоставный объект. Различные типовые отраслевые рисковые спектры, являясь частью соответствующих релевантных сегментов, отражают существенные риски каждой конкретной отрасли.
Выдающийся теоретик менеджмента Питер Друкер утверждает: «Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать». С ним сложно согласиться, поскольку вопрос не так уж прямолинеен и прост.
Во-первых, опережение перемен – это один из способов управления ими. Во-вторых, управление должно оперировать именно на пересечении потребности и возможности. И здесь без управления рисками не обойтись. Перемены сопряжены с потерями и риском, и именно риск-менеджер должен помочь руководителям в поисках ответов на вопросы:
· какими переменами нужно управлять, то есть, какие перемены содержат в себе риск-опасность и риск-шанс? В каких направлениях следует вести исследования, чтобы выявить новые опасности и новые возможности, а в чем следует просто положиться на судьбу?
· какими переменами возможно управлять при имеющихся ресурсах, то есть вложения в какие риски не менее выгодны, чем другие направления инвестирования?
· как защититься от рисков, связанных с переменами, которыми нужно управлять, но у самой организации не хватает потенциала?
· какие общие резервы необходимы организации для предотвращения последствий ошибок и преобразования перемен, которыми, как казалось, не нужно управлять, в те, которыми, как выяснилось, управлять необходимо? И т.д.
Стратегическая задача риск-менеджера в значительной мере состоит именно в поисках ответов на эти вопросы, соотнесенным с ресурсами организации.
Итак, атрибут перемен – это риск. Любая организация, не ставящая перед собой цели сознательно идти навстречу изменениям и самой меняться в гармонии с окружающим миром, обречена на прозябание и гибель. Эту мысль разворачивает Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI в.»: «В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен – те, кто чутко улавливает тенденции изменений и своевременно приспосабливается к ним, используя во благо себе открывающиеся возможности. Центральная задача менеджмента XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их достаточно эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Но чтобы преуспеть в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности.
С абсолютной уверенностью можно сказать: развитым странам, а возможно, и всему миру, предстоят долгие годы глубоких перемен. Речь идет не только об экономических изменениях, но и об изменениях в демографической ситуации, политике, обществе, философии и, прежде всего, в мировоззрении … Совершенно бесполезно пытаться игнорировать перемены и притворяться, что завтра будет таким же, как вчера, только еще лучше. Но предугадать изменения. Которые потребуются для выживания в период перемен, все равно, что благополучно пережить этот период. Единственная политика, которая может обеспечить успех, заключается в сознательном строительстве будущего. Браться за строительство будущего довольно рискованно. Не браться – еще хуже. Многие из тех, кто попытается реализовать это, потерпят поражение. Но будут и те, кто добьется успеха. А вот среди тех, кто не станет пытаться, победителей не будет».
К этому тезису можно добавить лишь то, что в период перемен основные задачи риск-менеджера заключаются в том, чтобы определить к чему стремиться и от чего уклоняться, какие попытки следует предпринять для строительства будущего и как это делать. Жизнь намного сложнее, чем думал Экклезиаст утверждая, что разбрасывать и собирать камни следует в разное время. Нужно одновременно и разбрасывать камни и собирать их. Разбрасывать одни, а собирать другие. Риск-менеджер должен в упреждающем порядке рекомендовать руководителю, что именно актуально «разбрасывать» и что именно «собирать», а после принятия решения следить за безопасностью «разбрасывания» и «собирания».
Итак, перемены – суть эволюции как фундаментального свойства существования естественных целостностей. Поскольку эволюционные перемены закономерны, то положительный опыт прошлого может быть перенесен в настоящее и будущее. Рассуждая в таком ключе о существовании организаций как социальных целостностей, необходимо изыскивать верные способы управления ими в условиях перемен и способы управления переменами в организации. Применительно к типологии организации в рамках этой концепции можно говорить об организациях как системах динамических, целенаправленных, открытых, растущих и развивающихся и выделить несколько их классов [7]:
· организации как динамические системы. Представляют собой совокупность процессов по изменению некоторых важных для себя состояний под действием различных воздействий, что сопровождается какими-либо следствиями. Когда с помощью конструкции динамической системы пытаются исследовать или спроектировать организацию, то в ней выделяют моменты времени, состояния, воздействия (входы), следствия (выходы). С помощью таких представлений можно понять и исследовать изменения в организации и в ее окружении, но не выявить механизм управления;
· организации как системы регуляторного типа. Это простейшие целенаправленные системы, которые могут быть заданы различными способами, но главным в них и общим для всех представлений является такая структура, которая выделяет две части: управляемую и управляющую. Вместе обе части образуют некоторый контур управления динамической системой как объектом. В представлении организаций как систем регуляторного типа могут отражаться различные аспекты: информационный, процессный, функциональный, морфологический и другие. Существенным для всех описаний является то, что все процессы, функции выстроены так, чтобы состояния всего управляемого процесса изменялось в точном соответствии с заранее установленной целью (программой производства, продаж, стратегии маркетинга и т.д.). При этом изменения условий существования организации недопустимы. Это тип организаций более совершенный по сравнению с предыдущим, но наиболее примитивный из целенаправленных;
· организации как системы адаптивного типа. Это тоже целенаправленные системы, но более развитого уровня. Существенной внешней чертой организаций такого типа является присущая им способность приспосабливаться к изменяющимся условиям существования. Как и в организациях предыдущего класса, системы адаптивного типа по-прежнему ориентированы на главную, основную цель. Однако в дополнение к ней осознаются и достигаются другие цели, при которых становится возможным достижение первой в изменяющихся внешних и внутренних условиях. Приспособление организаций к изменениям достигается встраиванием в их структуру дополнительных управляющих подсистем (подразделений, должностных лиц);
· организации как системы гомеостатического типа. Это тип организаций с управляемым противоречием между двумя и более подсистемами, каждая из которых преследует свои цели относительно задач и функций управляемого процесса. При этом в системе существует цель наиболее высокого ранга. Это — поддержание постоянства основных свойств управляемого процесса. Структурно организации такого типа устроены так, что над двумя подсистемами с противоречащими интересами существует третья подсистема, управляющая целями в первых двух. За счет внутреннего противоречия в системе и способности противоречивых сторон подчиняться управлению верхнего уровня, организация оказывается чрезвычайно устойчивой по отношению ко многим изменениям в окружении и в самой системе;
· организации как спонтанно развивающиеся системы. Такими становятся те организации, которые существуют как открытые системы, т.е. осуществляющие непрерывное взаимодействие с внешней средой в виде потребления ее компонентов, усвоения, выделения собственных компонентов и обмена ими со средой. Существование таких систем происходит благодаря возможности самосохранения в непрерывно меняющейся среде. В результате обменных процессов со средой происходит изменение структур к виду, при котором уменьшается неорганизованность (энтропия) систем. Ценою этих изменений сохраняется целостность. Момент структурного перестроения (самоорганизации как вида развития) возникает стихийно, по мере накопления условий, в которых начинаются катастрофические процессы. Устойчивость структур между периодами их смены обеспечивается благодаря действию в них механизмов регуляторного, адаптивного или гомеостатического типов. Примерами такого рода изменений изобилует современное развитие предпринимательства, высокий темп возникновения, преобразования и исчезновения предприятий;
· организации как системы с детерминированным развитием. Этот тип целостностей следует рассматривать как развития предыдущего. Отличием его является то, что изменение структур разворачивается по некоторому устойчивому сценарию. Организации при таком механизме перемен, изменяя свое качество, устойчиво двигаются в некотором направлении. Это направление «задается» осознаваемыми или неосознаваемыми условиями существования организаций в экономической, правовой, социальной среде. Условия создаются искусственно или естественно так гибко, что «разрешают» самоорганизацию, но «запрещают» выход ее за некоторые пределы;
· организации как системы с выбором стратегии развития. Это организации с простейшим типом регулирования траектории своего развития. Регулирование здесь осуществляется за счет встроенных в организацию ограничений динамики развития, выполняющих роль критериев выбора пути эволюции. Это организации, принимающие решения высокого уровня. Здесь еще нельзя говорить об управлении развитием как об осмысленной совокупности действий по организации целенаправленного изменения его траектории;
· организации как системы с целенаправленным развитием. Это такие организации, эволюция структур в которых происходит под стимулирующим воздействием управляющего механизма. Такой механизм может быть «устроен» в виде одного из первых классов рассмотренных здесь целостностей. Принципиальным является существование в системе центрального компонента, осуществляющего наблюдение за развитием, осмысление его как процесса и выработку решений на его коррекцию. В таких системах можно обнаружить динамические и неподвижные компоненты на разных уровнях. На самом верхнем уровне иерархии находится неизменная структура процессов управления эволюцией. Следовательно, это еще не всегда динамизм;
· организации как саморазвивающиеся целостности. В этот класс объединяются организации высших уровней развития. Самоорганизация в них открыта, однозначных программ эволюции нет, хотя возможны некоторые варианты, отличающиеся друг от друга степенью свободы выбора пути эволюции.
Более высоким по степени свободы и по сложности можно считать вариант развития, при котором стратегия эволюционного изменения структур целостности подчиняется законам самоорганизации.
Системное описание организационно-экономических изменений с использованием данных моделей позволяет более качественно проводить анализ существующих и возможных рисков.
Для качественного описания рискологических ситуаций необходимо определить этап жизненного цикла, на котором находится исследуемая организация. В антикризисном управлении обычно используют пятиэтапную модель жизненного цикла производственной системы, выделяя следующие составляющие (рис. 5.2).
Эксплерентный этап
Патентный этап
Виолентный этап
Коммутантный этап
Ллеталентный этап
Рис. 5.2. Циклическая модель смены этапов жизнедеятельности
социально-экономических систем (организаций)
Первый этап – эксплерентный. Является скрытым, латентным этапом, на котором происходит зарождение системы и формирование ее изначальной структуры. На этом этапе действуют так называемые организации-эксплеренты, поставляющие на рынок первые экспериментальные образцы и зондирующие рынок на предмет спроса на новый товар. Это рисковые предприятия. Вероятность неудачи у этих организаций максимальна. Инновационная политика в данных организациях значительна. Они, как правило, работают «в окрестностях» этапа близкого к максимуму цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. У истоков практически всех крупнейших научно-технических достижений в современной экономике стояли именно венчурные или эксплерентные организации. Во главе такой организации, как правило, стоит лидер, не терпящий возражений, критики и т.п., он фанат своего дела и заражает фанатизмом других (рис. 5.3).
ОРГАНИЗАЦИЯ – ЭКСПЛЕРЕНТ
Лозунги организации: 1. Лучшая организация – отсутствие всякой организации. 2. У нас полный разгул демократии – будете делать только то и так, что и как я скажу. 3. Один за всех и все за одного. 4. Уже сегодня делать то, о чем другие будут думать только завтра. 5. Если мы едины – мы непобедимы. |
Факторы снижения риска | Факторы роста риска | |
- фанатизм лидера, возглавляющего коллектив; - сплоченность коллектива вокруг его лидера; - минимальный управленческий аппарат; - упрощенные организационные связи; - высокая мобильность кадров к освоению новых видов деятельности и перехода организации к радикальным новациям; - высочайшая взаимозаменяемость специалистов друг друга; - четкая специализация направленности деятельности; - творческая атмосфера в коллективе; - интеллектуальный продукт имеет значимость в научной деятельности; - сверхвысокая отдача на вложенный капитал. | - чрезмерный фанатизм лидера и неумение идти на компромисс; - попадание в коллектив другого лидера или интригана; - ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых); - большая зависимость от рыночной конъюнктуры, заключающаяся, в частности, в степени подготовленности рынка к новым продуктам (услугам); - слабые кредитные возможности; - перегрузки персонала в процессе работы; - условия труда и социальное обеспечение значительно хуже, чем в других организациях; - зарплата в единицу времени значительно ниже, чем в других организациях; - сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность. |
Рис. 5.3. Характеристика организации - эксплерента
Второй этап – патиентный. Связан с ростом системы, перестройкой структуры, увеличением эффективности деятельности и борьбой с конкурентами. На этом этапе действуют так называемые организации-патиенты, работающие на узком сегменте рынка и удовлетворяющие существующие на нем специфические потребности. Они агрессивно воздействуют на рынок и завоевывают его любыми методами. При захвате рынка патиенты вынуждены заниматься технологическим развитием производства, поэтому в отдельных случаях они организуют венчурные фирмы, которые создают для них новые технологии. Они (патиенты) глубже знают рынок, психологию покупателя и своих собственных сотрудников. Патиент в период своей жизнедеятельности вынужден разрастаться, и если вначале эта организация, как правило, насчитывает 10-15 человек, то в дальнейшем она увеличивает свою численность (в зависимости от вида товара и емкости рынка). Во главе патиента должен стоять сильный, волевой человек, умеющий соблюсти интересы организации и контрагентов (рис. 5.4).
Дата публикования: 2014-11-02; Прочитано: 932 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!