Эволюция перехода национальной компании в статус международной

Можно выделить три основных стимула национальных компаний для перехода их в статус международных:

1. Увеличение товарооборота и, следовательно, прибыли. В этом случае компания имеет возможность увеличить производственные мощности и использовать эффект масштаба. Кроме того, она может использовать связи с иностранными партнерами для раздела рисков.

2. Снижение издержек производства и сбыта за счет более дешевых сырья и рабочей силы в принимающей стране. Помимо этого, расширение рынков сбыта и возможностей приобретения новых эффективных технологий путем образования СП с местными предприятиями.

3. Использование промышленности, кредитно-финансовой системы, каналов сбыта и инфраструктуры принимающей страны.

Типичной для многих международных компаний стала определенная последовательность их внешнеэкономической деятельности на пути от национальной фирмы к транснациональной корпорации (рис.). Первая стадия — контрактные отношения между партнерами из разных стран, выражающиеся в разовых экспортно-импортных сделках. На этой стадии партнеры еще недостаточно знают финансовые возможности, научно-производственный потенциал и деловой стиль друг друга.

Показателем дальнейшего расширения и углубления отношений между партнерами из разных стран на пути ко второй стадии может служить заключение долгосрочных контрактов сроком на два года и более. В ряде случаев такие контракты предусматривают вывоз капитала в виде кредитов, поставок оборудования, передачи технологии, а также научно-техническое сотрудничество.

Следующая стадия партнерства — прямые иностранные инвестиции, лицензионные соглашения, консорциумы (временные объединения партнеров-участников, связанных между собой конфиденциальными соглашениями для достижения определенных целей, чаще всего для совместных выступлений на внешнем рынке). На этой стадии партнеры из разных стран оценили друг друга, убедились в надежности друг друга и целесообразности продолжения деловых контрактов. Подписание лицензионных соглашений, обмен технологиями, международное научно-техническое кооперирование позволяют пол нее использовать производственный, коммерческий, исследовательский потенциал друг друга. При этом лицензионные соглашения широко используются в качестве инструмента для обмена технологиями, бартерных и компенсационных сделок.

Совместные выступления с товарами и услугами на рынках третьих стран в составе консорциумов позволяют партнерам предлагать более широкий ассортимент разрозненных изделий и комплектного оборудования, распределить риски между собой, расширить возможности по освоению новых рынков, по обмену на взаимной основе технологиями и ноу-хау, а также обеспечить необходимое финансирование своей деятельности за счет объединения финансовых ресурсов.

Часто в консорциумы объединяются небольшие компании, не имеющие возможности в одиночку выходить на внешний рынок или не оснащенные необходимым оборудованием для экспортного производства. Эти проблемы они решают путем объединения усилий и ресурсов с подобными компаниями на отечественном рынке для совместного осуществления внешнеэкономической деятельности. Иногда они создают объединенные маркетинговые группы для сбыта своих товаров. Наиболее распространены объединения предприятий аграрного сектора по сбыту фруктов, мяса, вина, молочных продуктов.

Третья стадия — совместные предприятия (СП) — привлекательна для партнеров из разных стран тем, что они могут начать совместную деятельность в стране партнера, располагающего действующим производственным или коммерческим предприятием, сразу же, без сооружения необходимых помещений и установки в них оборудования. Правда, несмотря на многочисленные преимущества и открывающиеся возможности совместного международного предпринимательства, партнеры теряют долю своей самостоятельности и все действия вынуждены согласовывать друг с другом, что осложняет и удлиняет процесс принятия решений. Кроме того,

В процессе функционирования СП обычно один партнер становится более могущественным и поглощает слабого. Правда, в официальных документах, как правило, фигурирует формулировка «слияние фирм», а не «поглощение», так как последнее может унизить национальную гордость слабой фирмы. По мнению ряда консультационных фирм, объединение компаний рационально начинать не с производства, а с инжиниринга, маркетинга и коммерческих операций. При этом эффективность от объединения этих сфер может в два раза превышать эффективность объединения производственных мощностей.

Решение о слиянии фирм принимается после тщательных расчетов и переговоров, которые длятся месяцами. Согласование объединения происходит в такой последовательности:

1. Определение стратегического плана действий.

2.Согласование управленческой структуры с определением сбалансированного распределения мест в правлении, расположения штаб-квартиры и центров НИОКР.

3. Оценка активов партнеров, объединяющихся в одну компанию.

4. Согласование слияния со штатом объединяющихся компаний.

Таблица 4- Развитие совместного предпринимательства в промышленно развитых и развивающихся странах

Признаки	Промышленно развитые страны	Развивающиеся страны	Страны Восточной Европы и СНГ
По отраслевой направленности	Машиностроение, электроника, информатика, контрольно-измерительное оборудование, фармацевтика	В основном сырьевая	В основном сырьевая
По виду собственности предприятий	Частные компании, реже государственные компании, имеющие форму акционерных предприятий	В большинстве стран-государственные предприятия, кроме НИС	В большинстве стран сочетание- государственные, частные и иностранные предприятия
По мотивам создания	Вложение капитала, использование дешевой рабочей силы	Получение необходимого опыта, квалификации, источник привлечения капитала	Источник привлечения капитала, насыщение рынка товарами
По характеру управления	Осуществляется высококвалифицированными специалистами	Основа- семейный клан, родственники, доверенные лица или имеющие тесные связи с правительством	Наем высококвалифицированных специалистов
По масштабу и характеру миграции факторов производства	Экспорт технологий, научно-технического и информационного потенциала	Импорт технологий, экспорт сырья	Импорт технологий, экспорт сырья
По преобладанию видов предпринимательства	Крупные	Средние и мелкие	Средние и мелкие
П По особенностям технологической основы предприятий	Новейшая, трудосберегающая и капиталоемкая технология	Трудоинтенсив-ная, адаптированная и капиталосберегающая технология	Трудоинтенсивная и капиталосберегающая технология
По преимущественному размещению зарубежных предприятий	Преимущественная ориентация на индустриально развитые страны	Преимущественная ориентация на соседние развивающиеся страны	Ориентация на индустриально развитые и соседние развивающиеся страны
По целевым сегментам рынка	Ориентация на сегменты с высоким и средним уровнем цен	Ориентация на сегменты с низким уровнем цен	Ориентация на сегменты с низким уровнем цен
Реклама и товарные знаки	Крупномасштабная реклама	Слабое использование рекламы и собственных товарных знаков	Слабое использование рекламы и собственных товарных знаков
По правовой основе	Стабильное, сильное законодательство	Нестабильное законодатель-ство, недостаточная правовая защита иностранного участника	Недостаточная правовая защита иностранного участника

Выводы: необходимо ознакомиться с основами функционирования МНК и ТНК.

Методические рекомендации к лекции. Для полного усвоения лекционного материала необходимо использовать материалы дополнительной литературы, законодательные акты и ответить на контрольные вопросы.

Контрольные вопросы

1.Понятие МНК.

2. Что такое международная компания?

3. Что такое совместное предприятие?

4. Эволюция перехода национальной компании в статус международной.

5.Что означает термин консорциум?

Основная литература: 4, 17, 21

Дополнительная литература: 2,3

Тема 12. Стратегическое планирование деятельности международных фирм

Цель занятия: ознакомление с основами стратегического планирования деятельности международных фирм.

Вопросы: 1.Роль и особенности стратегического планирования в МБ

2. Разработка плана.

3. Стратегии поиска зарубежного рынка сбыта.

4. Основные стратегии проникновения на внешние рынки.

Ключевые понятия: стратегия, тактика, НИОКР, стратегия «муравья», стратегия «стрекозы», стратегия «грабли».

Стратегии международного бизнеса включают четыре типа подходов:

1) стратегия с расчетом на эффект масштаба, т.е. на сбыт стандартной продукции и услуг по всему миру;

2) стратегия, в центре внимания которой — рациональный подход к деятельности зарубежных филиалов, т.е. ресурсы, финансовая поддержка, помощь в НИОКР направляются в первую очередь тем зарубежным филиалам, которые функционируют наиболее эффективно, независимо от региона их деятельности;

3) максимальная самостоятельность зарубежных филиалов с целью предоставления им возможности функционировать с учетом национальных особенностей принимающей страны и оперативно удовлетворять специфику спроса основных потребителей;

4) использование преимуществ глобализации с широкой диверсификацией ассортимента товаров и услуг с целью ускоренного перевода ресурсов и активизации деятельности на мировых рынках с благоприятной конъюнктурой.

Процесс стратегического управления международной компанией включает в себя:

•формулирование стратегии;

• мероприятия по обеспечению стратегических планов;

• оценку результатов;

• контроль.

Содержание стратегического плана международной корпорации

Одна из основных проблем, возникающих при разработке международного стратегического плана — обоснование целесообразности предпринимательства в географической удаленности от головной компании. Отсюда возникает цепь вопросов, которые необходимо решить для логически стройного обоснования и принятия решения о зарубежной деятельности в том или ином географическом направлении. Обычно экономисты международных компаний выбирают такую последовательность решения вопросов.

1. Соответствует ли предполагаемая зарубежная деятельность общему направлению функционирования международной компании?

2. С какими товарами и/или услугами корпорация выйдет на мировой рынок?

3. Какие страны окажутся для международной компании принимающими и в какой период времени выходить на рынки этих стран?

4. Какую форму выхода на зарубежный рынок выбирает корпорация?

5. С какими партнерами корпорация будет осуществлять предпринимательскую деятельность на зарубежном рынке?

6. На какие условия в контрактах с зарубежными партнерами необходимо обращать особое внимание?

7. Последовательность мероприятий в тактике адаптации на новом зарубежном рынке: маркетинг, цены, вид продукции, система сбыта, установление контактов с потенциальными потребителями.

8. Тактика деятельности на рынке в аспекте производства, НИОКР, маркетинга, финансирования, подбора персонала с целью сохранения и расширения объема сбыта и обеспечения оптимального уровня прибыли.

9. Пути достижения результатов, намеченных для зарубежного филиала, включая налаживание внутрифирменных связей в системе ТНК, выбор структуры управления и подбор руководящего звена в зарубежном филиале.

10. Разработка прогноза и определение путей перспективного раз вития производства и сбыта продукции в принимающей стране, учитывая внутреннюю ситуацию в этой стране, необходимость контроля и учета по международным стандартам и обеспечение интересов всей системы ТНК.

В процессе разработки стратегического плана зарубежного предпринимательства экономисты международных компаний учитывают опыт деятельности крупнейших ТИК на мировых рынках, который свидетельствует о том, что основными факторами успеха принятой стратегии являются:

• лидерство в технологии, которое определяется нововведениями в производственные процессы и освоением производства новой продукции. И то и другое предоставляет возможность международной компании на определенное время занять позицию монополиста на мировом рынке;

• репутация, которая при наличии широко известной торговой марки дает возможность уже на первом этапе выхода на новый рынок получать повышенную прибыль;

• эффект масштаба, используемый чаще всего крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой себе стоимостью;

• информированность, позволяющая успешно и эффективно проводить операции за границей;

• высокое качество продукции и услуг по сравнению с конкурентами;

• наличие менеджера глобального масштаба, понимающего международную ситуацию и способного наладить эффективное функционирование коллектива местных специалистов в принимающей стране.