Стратегия и тактика антикризисного управления

1. Сущность стратегии и последовательность разработки антикризисной стратегии.

Стратегия фирмы – совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Тактика – принятие решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей.

Разработка стратегии включает в себя несколько этапов:

а) стратегический анализ (изучается внешняя и внутренняя среда);

б) прогноз развития;

в) Формирование стратегических целей;

1. Формирование философии финансового оздоровления предприятия (цели, убеждения)

2. Учет объективных ограничений в достижении желаемых результатов развития предприятия ((масштабы предприятия, размеры финансовых ресурсов, внешние условия, стадия жизненного цикла предприятия)

3. Формулировка главной стратегической цели финансового оздоровления предприятия

4. Формирование системы основных стратегических целей

5. Формирование системы вспомогательных и поддерживающих целей

6. Разработка всех стратегических целей и построение дерева целей стратегии финансового оздоровления предприятия

7. Окончательная индивидуализация всех стратегических целей финансового оздоровления предприятия с учетом требований их реализуемости

г) анализ сильных и слабых сторон;

д) обобщение стратегических альтернатив;

е) формулирование стратегии;

ж) планирование мероприятий по реализации.

Процесс формирования стратегии непосредственно включает в себя в свою очередь 3 этапа:

- формирование общей стратегии предприятия;

- формирование конкурентной стратегии;

- определение функциональных стратегий фирмы.

№1. Общую стратегию предприятия формирует высшее руководство.

Существуют различные варианты общих стратегий, которые можно свести к трем основным типам:

-стратегия стабильности;

-стратегия роста;

-стратегия сокращения.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса, и их поддержка. Данные стратегии характерны для фирм, которые доминируют на рынке.

Стратегия роста предполагает увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации становится под угрозой. Ее разновидностями являются такие стратегии, как:

а) стратегия разворота;

б) стратегия ликвидации;

в) стратегия отделения.

№2. Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Вариантами конкурентной стратегии являются:

А) преимущества на издержках;

Б) дифференциация;

Г) фокусирование.

№3. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Чаще всего вырабатываются такие функциональные стратегии:

а) маркетинговая стратегия;

б) производственная стратегия;

в) финансовая стратегия;

г) стратегия управления персоналом;

д) стратегия информатизации;

е) стратегия безопасности.

2. Виды антикризисных стратегий на предприятии.

Виды стратегии в антикризисном управлении определяется на уровне антикризисного управления в зависимости от фазы и масштабов кризиса.

1. антикризисные стратегии в целях вывода предприятия из финансового кризиса:

- стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы предприятия;

- стратегия реорганизационного финансового оздоровления направлена на прекращение деятельности действующего предприятия и создание нового, финансово «здорового» предприятия. Основополагающим мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединения к более сильной компании, присоединения к ФПГ, разделения предприятия, выделения отдельных технологически обособленных производств в целях привлечения к их продукции спроса;

- антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов.

2. Антикризисные стратегии роста в целях профилактики кризисных явлений:

2.1. стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий. К данной группе относятся:

- интегрированный рост. Это расширение путем приобретения фирм – поставщиков, фирм – продавцов, захват конкурентов;

- диверсификационный рост. Реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

2.2 стратегии ограниченного роста, предполагают что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет такие стратегии:

- концентрированного роста. Это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок;

- наращивание потенциала. Направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов, реструктуризационных изменений на предприятии.

Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации в целях защиты от поглощения для России являются тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов (обособление жизнеобеспечивающих производств, применение методов «скунса», например, золотые парашюты, серебряные парашюты).

Выбор стратегии развития:

Критерии выбора.	Стратегия.
1. Наблюдается снижение показателей экономической деятельности у нормально работающего предприятия, прибыли, объемов продаж, коэффициентов деловой активности, показателей финансовой активности. 2. На протяжении ряда отчетных периодов отсутствует приток денежных средств для погашения кредиторской задолженности, наблюдается рост просроченной дебиторской задолженности. 3. Предприятие находится на стадии судебных процедур. 4. Руководство предприятия обладает новыми идеями (по совершенствованию технологии изготовления продукции, по повышению качества продукции), которые в ближайшее время позволят выйти предприятию на стабильный финансовый уровень. 5. Комплексный предреструктуризированный анализ показал, что предприятие обладает необходимым потенциалом, чтобы избежать банкротства.	Стратегия финансового оздоровления.
1. Компания имеет неудовлетворительную платежеспособность, либо находится на грани банкротства. 2. Предприятие является одним из слабых конкурентов в своей области. 3. Прогноз развития данного предприятия пессимистический. 4. Какое-то подразделение предприятия требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. 5. Предприятие может быть разделено на технологически обособленные локальные комплексы, некоторые из которых при самостоятельности способны нарастить свой потенциал. 6. Предприятию было сделано предложение о скупке акций финансово устойчивым предприятием. 7. Реорганизационные процедуры принесут существенный синергетический эффект.	Реорганизационная стратегия.
1.Финансовое положение предприятия нестабильное или тяжелое. 2.Кредиторы не идут на компромиссы, выставляют жесткие требования и угрожают обратиться за помощью к криминальным структурам.	Долговая стратегия.
Предприятие имеет угрозу быть захваченным другим предприятием (недружественным поглотителем).	Стратегия защиты.
1. Финансовое положение предприятия стабильно. 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой. 3. Компания конкурирует в отрасли, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста. 4. Традиционная продукция компании находится на стадии умирания по жизненному циклу. 5. Существующие рынки для продукции вполне насыщены. 6. Имеются отрасли, где можно получить большую прибыль, и выход в эти отрасли быстро окупает.	Стратегия диверсификационный рост.
1. Финансовое положение предприятия стабильно. 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой. 3. Компания конкурирует в быстрорастущей отрасли. 4. Дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы компании. 5. Поставщики сырья и материалов дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы компании. 6. Конкуренты допускают ошибки из-за недостаточного опыта управления или отсутствия ресурсов, которыми располагает компания.	Интегрированный рост.
1. Финансовое положение предприятия стабильно. 2. Компания располагает капиталом и сильной управленческой командой. 3. Компания конкурирует в быстро растущей отрасли. 4. Компания находится на стадии роста и преуспевает в своем бизнесе. 5. Существующие рынки не насыщены продукцией компании, существуют новые неосвоенные рынки. 6. Компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.	Стратегия концентрированного роста.
1. Финансовое положение стабильно. 2. Компания недавно вошла в этот бизнес, но уже преуспевает. 3. Компания нацелена на развитие и может себе позволить инвестировать прибыль в развитие производства. 4. Имеются внутренние резервы наращивания потенциала.	Стратегия наращивания потенциала.

3. Формирование маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятия-производителя товара. Стратегия маркетинга является локомотивом для других функциональных стратегий.

В зависимости от прогноза ситуаций на рынке и возможности развития, предприятия могут выбрать такие маркетинговые стратегии:

1. Стратегия возвращения предприятия на рынок. Данная стратегия предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами и услугами, не являющимися новинками и имеющимися у конкурентов. Реализация данной стратегии требует улучшения организации маркетинга и сбыта. Эта стратегия наименее затратна для восстановления платежеспособности предприятия, особенно если ниша на рынке не занята и продолжает развиваться.

Стратегию возвращения предприятия применяют те организации, продукция которых пользуется устойчивым спросом.

2. Стратегия развития рынка. Данная стратегия предполагает расширение сбыта товаров и услуг путем поиска или создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов, активизация создания на новых рынках дилерской сети, планирование и проведение рекламной компании.

Стратегия развития рынка оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок, проникнуть на новые географические рынки и сократить издержки.

3. Стратегия разработки товаров. Данная стратегия требует дополнительных денежных средств в ее разработку и продвижение товара на рынок, поэтому данная стратегия является рискованной, особенно для предприятий в условиях кризиса, но в то же время она может оказаться единственной возможностью оживления предприятия, притока инвестиций и повышения деловой активности.

4. Стратегия диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Это тоже рискованная стратегия, требующая дополнительных затрат. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих долги, поскольку эта стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

5. Стратегия ухода с рынка. Другими словами, ликвидация предприятия как хозяйственной единицы. Такая стратегия выбирается после тщательного анализа экономической эффективности. В данной стратегии большое значение имеет социальный фактор, поскольку многие предприятия являются градообразующими, поэтому его ликвидация может привести к социальной обостренности.

4. Особенности формирования и реализация маркетинговых стратегий в антикризисном управлении.

Выраженная маркетинговая стратегия должна быть оценена на предмет ее гибкости при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях достаточно вероятно. Выбор маркетинговой стратегии зависит от уровня антикризисного управления:

А) предкризисное маркетинговое управление. Предполагает выбор таких стратегий, которые опережают кризисные ситуации (например, стратегия диверсификации). В этих условиях приоритет отдается разработке стратегических бизнес-планов, програмно-целевым структурам, мотивации конечных результатов, контролю факторов риска.

Б) кризисное маркетинговое управление. Предполагает выбор таких стратегий, которые активизируют выход из кризиса и которые снижают неблагоприятные последствия кризиса. В процессе разработки антикризисной маркетинговой стратегии желательна концентрация усилий на поиски оптимального варианта, требующего минимальных затрат и максимальной отдачи от инвестиций в будущем. В кризисной ситуации логика должна быть следующей:

- сосредоточение усилий на незатратных способах маркетинга, продолжая выпускать ту продукцию, которая пользуется спросом на рынке.

- привлечение относительно малых инвестиций для продажи продукции на новых географических рынках.

- переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки.

При кризисном маркетинговом управлении приоритет отдается ситуационной структуре и ситуационной мотивации, минимизации затрат и мониторингу факторов неустойчивости.

В) послекризисное маркетинговое управление. Предполагает выбор такой стратегии, которая предполагает обновленный поиск новых рыночных возможностей. Приоритет отдается инновационным программам, формированию инновационных структур, комплексной мотивации и стабилизации.