Конкретный пример. Эмерсон Г. Организация и принципы -основные предпосылки

Эмерсон Г. Организация и принципы -основные предпосылки

Владельцы одного крупного промышленного пред­приятия, имея много заказов, пожелали повысить вы­работку с тринадцати.единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до двадцати трех. На такое повышение они давали десять месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выра­ботки он знал только одно средство, а именно установ­ку добавочных машин и наем добавочных рабочих. По­этому, когда владельцы потребовали от него двадцати трех единиц в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. долл. новых машин. Но если бы такое колос­сальное дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на уста­новку нового оборудования ушло бы не меньше года.

Пока дело находилось в тупике, владельцы требова­ли повышения выработки, а директор требовал нового оборудования, — завод был обследован двумя знающи­ми и опытными инженерами-рационализаторами. На основе этого обследования они представили обстоятель­ный отчет, который заканчивался следующими словами:

Ваш завод состоит из:

машинного цеха,

котельного цеха,

сборочного цеха,

кузнечной мастерской,

литейной мастерской.

Обследовав состояние всех этих цехов и мастерс­ких, проведя беседу с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабо­чими, мы считаем возможным заявить с полной опреде­ленностью, что при условии нескольких мелких органи­зационных усовершенствований и при теперешнем директоре или ином человеке подобной же квалифика­ции во главе дела продукция Вашего завода может быть

Глава II

увеличена на шестьдесят процентов. Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%. Этих результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок.

Для достижения указанной цели рационализаторы предложили ряд организационных принципов. Прин­ципы эти были приняты и применены на деле. Каков оказался результат — покажет нам выдержка из пись­ма, написанного через десять месяцев одним из ответ­ственных работников предприятия:

Нью-Йорк, 1 мая 1908г.

Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную про­дукцию прошлого операционного года на 69,2%.

Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти. Расходы по оплате труда сни­зились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс.долл. в месяц.

Позже те же самые инженеры-рационализаторы были приглашены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их советы. Результаты характеризуются табл.2.

Таблица 2

Дата	среднее число рабочих	Выработка, m		Оплата труда, долл.		Повышение заработка
		в среднем на человека	все­го	всего	на тонну выработки	рабочихн служащих, %
Сентябрь 1908г.		4,69			11.88
Июль 1909г.		9.04			6.4)
Август 1909 г.		10,51			5,51
Сентябрь 1909г.		10,92			5,14	7,3

Imfiml щщ

Трудно предположить, чтобы два человека с дале­кого запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали опе­рации и машины, местные обстоятельства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители произ­водства, но зато они гораздо лучше их знали тот новый тип организации, без которого немыслима высокая производительность. Мало того, они не только знали этот организационный тип, но и имели широкий опыт по части его практического применения. Если современ­ный человек работает производительнее людей, жив­ших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в колоссальном внеш­нем различии всей обстановки, всего оборудования. Мальчик с пращей, которая поражает на расстоянии, одолевает тяжело вооруженного богатыря-великана с копьем. Бесконечно трудно проводить новые принци­пы, без того чтобы отдельные лица, племена и целые народы, не способные выйти за пределы своей узкой точки зрения, не начинали опасаться, что новатор по­дорвет их компетенцию, их знания. Если бы греческие атлеты имели в своем распоряжении велосипеды, ав­томобили и аэропланы, если бы у них были автомати­ческие револьверы и винтовки, то они, конечно, пока­зали бы превосходные спортивные результаты; но как бы ловок и умел ни был стрелок, из лука ему никогда не попасть в такую отдаленную цель, как из винтовки. Принцип нашей винтовки очень стар: это ведь просто принцип духового ружья. С принципом лука и стрелы он ничего общего не имеет. Но если мы вооружим ди­каря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех зако­ванных в латы рыцарей. Точно таким же образом, на­учив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производитель­ности, что он далеко оставит за собой величайших про­изводственных гениев, работающих по старой системе.

Рационализаторы, пришедшие с запада, знали но­вые теории, потому что еще раньше применяли их в ip^ широких масштабах. Они умели проектировать и пус- '"'

Глава tl

кать новый тип управления производством, тип, так же далеко ушедший от старого, как винтовка от лука со стрелами, как велосипед от пешего, как аэроплан от автомобиля, как арабские цифры от римских. Эти но­вые принципы и применение их к управлению произ­водством не покажутся особо интересными никому, кроме тех людей, на чьих выгодах они непосредствен­но отражаются, т. е. никому, кроме акционеров, дирек­торов, рабочих и клиентов завода. Но несравненно глуб­же покажутся они, если мы поймем, что они (эти новые принципы) лежат в основе всякой деятельности и обла­дают безусловной общеприменымостыо, что подлинная производительность определяется ими и немыслима без них во все времена, что они применимы и применяют­ся в огромных масштабах решительно повсюду.

Интерес к этим теориям и принципам мы надеемся возбудить указанием не на материальные выгоды (хотя в конечном счете этими выгодами в значительной сте­пени измеряется ценность этих принципов), а на их значение в истории новейшего времени. А после этого мы сможем вернуться к началу, проследить их действие от тех времен, когда они были применимы в грандиоз­ной работе государственного строительства, а затем исследовать их значение для будущего переустройства промышленности.

Вот эту национальную непроизводительность, эту национальную расточительность, это национальное швыряние материалами, человеческой и машинной энергией мы и можем сократить, стоит нам только учесть и применить на деле простейшие уроки исто­рии последнего времени — уроки, представляющие собой самое лучшее введение к изложению принципов организации производительного труда.

Начиная с 1850 г. Наполеон III Бонапарт целых двад­цать лет был руководящей фигурой европейской поли­тики. Англия поддерживала дружбу с ним. Италия взы­вала к нему об освобождении. Турция просила его покровительства, Россия была им унижена, Австрия искала его союза. Но в маленьком королевстве Прус­сии, по своим размерам равном нашему штату Колора­до, нашлись два человека — государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые зак­лючили между собою союз с целью сделать своего ко-

Im/eml щт$

роля гегемоном Европы. Король Вильгельм вступил на прусский престол в 1861 г. То был шестидесятичеты­рехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелы­ми традициями прошлого, но зато безгранично доверяв­ший своим двум выдающимся советникам.

Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой (т. е. германской и австрийской) земли и немецкого населения. Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то, что Пруссия должна была играть руководящую роль. За пределами же Германии Пруссию решительно ни в грош не ставили.

Чтобы осуществить мечту двух королевских совет­ников, представлялся только один возможный путь. Для этого требовалось следующее:

1. Отчетливый план, или идеал, образец.

2. Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем при­менения определенных принципов.

3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации при­менять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.

4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей или идеалов и закреп­лять достигнутое. Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организаторы победы следовали за самой природой.

Двое вождей, идеалом или целью которых была могущественная германская империя с прусским го­сударством или прусским королем во главе, взялись за создание двух соответствующих организаций: органи­зации военной и организации дипломатической; они взялись за оборудование этих организаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была необходима для осуществления поставленной цели. Сначала пус­калась в ход дипломатическая интрига, которая приво­дила каждого врага поодиночке в тупик, а затем и ар­мия, которая этого врага сокрушала. Дипломатия нас здесь не касается. Для того чтобы вызывать все нуж­ные столкновения как раз в самый удобный момент, для

Глава II

того чтобы подгонять все войны к приятному и удобно­му весеннему времени, потребовалась большая лов­кость, большое умение. Но работа, которой задался Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества снаряжения и материалов, какие были у неприятелей. Ему было ясно, что за слабость матери­альных ресурсов, за косность человеческого материа­ла, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.

Еще до своего начала, в самом своем замысле, пред­принятая им борьба была борьбою производительнос­ти против непроизводительности. Производительность армии была создана путем применения всех двенадца­ти принципов, путем новой концепции, нового оформ­ления всей военной организации.

Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне Пруссия объединялась со своим глав­ным соперником в борьбе за власть над Германией — с Австрией. В результате войны у Дании отняли две про­винции, а именно: Голштинию и Шлезвиг, причем Прус­сия получила Шлезвиг, а Австрия — Голштинию. Датс­кая кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-первых, он испытал свою организацию на скромном для начала деле, а во-вторых, изучил все слабости авст­рийской организации.

В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же Голштинии он вошел в столкновение с Австрией и вызвал войну, которая и была объявлена 14 июня. Про­тив Пруссии оказалась не только Австрия, но и почти все прочие германские государства. В это время она насчитывала около 22 млн., а Австрия и прочие герман­ские государства — 59 млн.жителей. Но Мольтке неда­ром изучал историю гражданской войны между Север­ными и Южными штатами; из этой истории он отлично узнал, как не следует поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских государств ультима­тум с двенадцатичасовым сроком, а спустя эти двенад­цать часов армия Мольтке почти сейчас же наброси­лась на них и раздавила их войска. Ровно через два года