управление креативностью 21 страница

Согласно данной модели, вся психическая деятельность, посвященная полученному заданию, происходит на когнитивной арене под названием «проблемное пространство». Проблемное пространство, в свою очередь, складывается из набора состояний, которые описывают ситуацию в каж­дый конкретный момент, и набора операторов, которые описывают мето­ды, которыми решающий проблему может менять ситуацию, переходя из одного состояния в другое. К примеру, в шахматах проблемное простран­ство будет представлять собой [ряд параметров, которые определяют] «шахматную партию» [такие параметры, как два игрока, доска и т. п.], со­стояние будет включать в себя конкретную расстановку фигур на шахмат-

Часть II. Совместная креативность

ной доске, а операторами будут служить разрешенные ходы, такие как «пешка е2-е4)». Задача решающего проблему — найти такую последова­тельность операторов, которая выведет его из заданного исходного состо­яния (к примеру, фигуры выстроены в ряд в самом начале партии) и при­ведет к заданному состоянию решения (король противника в положении мата) (Waldrop, 1988).

Рис. 7.1. Проблемное пространство

После того как все эти параметры определены, решающий пробле­му должен сформулировать стратегию управления, чтобы найти по­следовательность операторов, позволяющих пройти путь от стартово­го состояния к целевому. Для этого служит ряд наделенных приори­тетами правил «условие-действие», имеющих форму «ЕСЛИ вы воспринимаете определенное состояние, ТОГДА применяйте опреде­ленную последовательность операторов».

Если процесс заходит в тупик, инициализируются субцели и суб­действия (т. е. суб-ТОТЕ), которые запоминаются как новые правила «условие-действие». Следуя этому курсу, решающий проблему дви­гается от стратегии «проб и ошибок» (метод новичков) через страте­гию «поиск экстремума» (делать то, что кажется наилучшим в данный момент) к стратегии, включающей анализ целей и средств (эксперт).

Глава 7. Развитие латерального мышления

РАЗДЕЛ 7.4. КАРТА А

Модель SOAR

В Способствует: 1 • решению проблем I и 1 «любому процессу 1 изменений	—	Произошла от модели искус­ственного интеллекта, обучавшей компьютерную программу тому, как учиться на собственном опыте	—	Базовое допущение: эксперт — не тот, кто знает единственный правильный путь, но тот, кто постоянно
				учится и модернизирует собственные способ­ности расширять спектр воспринимаемых альтер­натив в сходных контекстах
1 1 впервые использо- 1 валась для обучения I игры в шахматы		игра в шахматы — дейст­венная метафора для системы: • человека; • компании

ЬКлючевые положения

[Модель SOAR— общая структура для решения проблем, разработанная специали-| ста ми по искусственному интеллекту. Ее задачей первоначально было обучение ком­пьютера тому, как обучаться эвристически, на опыте уже решенных проблем.

. Экспертная система, в терминах модели SOAR, — это система, которая постоянно об­лучается, модернизируется и расширяет собственную карту проблемного простран-^ства.

[Практикум

«Приведите примеры навыков, которые вы приобрели на собственном опыте (в отли­чие от навыков, полученных в результате специального обучения).

■ воспользовавшись интуицией, определите виды учебных и креативных процессов, • которые необходимы для обучения посредством опыта.

Как вы думаете, для приобретения каких навыков наиболее подходит именно опыт­ный путь?

Подумайте о какой-либо области, в которой вы уже обладаете достаточной квали­фикацией.

Каким образом вы постоянно модернизируете и обогащаете способности, необходи-' мыедля поддержания этой квалификации?

Часть П. Совместная креативность

РАЗДЕЛ 7.4. КАРТА Б

Базовые элементы SOAR Проблемное пространство: оно состоит из всех эле­ментов, которые влияют		Состояния: • Начать с текущего состояния («где мы находимся»).		Операторы (и действия), которые изменяют состояния
на состояние «системы» — компании или проекта		• Определить: о целевое состояние; о подходящие переход­ные состояния, позво­ляющие достичь целе­вого состояния
	• позволяют про­двигаться к целе­вому состоянию; • преодолевать препятствия/ сопротивление
В чем заключается задача? Каковые релевантные персоны/роли? Каков релевантный вре­менной фрейм? Какие уровни опыта имеют значение для этой задачи?
	В шахматах целевым со­стоянием является мат противнику		В шахматах опера­торами служат ходы

Ключевые положения

Согласно модели SOAR, процесс целеориентированного изменения в организации или системе подразумевает движение от текущего состояния к желаемому через ряд пере­ходных состояний, которые охватывают различные области проблемного пространства.

SOAR расшифровывается как Состояние-Оператор-И-Результат и определяет основную петлю обратной связи, служащую для движения сквозь проблемное пространство.

В модели SOAR маршрут по сути является набором правил «условие-действие», кото­рый состоит из а) доказательств для определения ключевых состояний внутри про­блемного пространства и б) кластеров операторов, которые позволяют изменять эти состояния по направлению к желаемому состоянию.

В любой организации «состояние» можно определить применительно к а) релевант­ным людям, точкам зрения и ролям, б) релевантному временному фрейму и в) реле­вантным уровням взаимодействия и изменения (окружение, поведение, способно­сти, убеждения и ценности, идентификация).

Практикум

Вспомните случай, когда бы вам довелось участвовать в решении организационной проблемы. Воспроизведите стартовое состояние, целевое состояние, маршрут, состо­ящий из переходных состояний, и операторы, которые участвовали в идентификации и решении проблемы.

Подумайте о текущем проблемном состоянии в вашей организации. Какие личности/ роли, временные фреймы и уровни процесса задействованы в создании проблемно­го состояния?

Глава 7. Развитие латерального мышления

Раздел 7.5. Заключение: определяем маршрут

Сорошим примером применения модели SOAR в индивидуальном ешении проблем является процесс переноса ТОТЕ. Стартовое состоя-яе определяется ситуацией, в которой вы хотели бы проявить боль-ую креативность. Целевое состояние определяется с помощью пози-явного референтного опыта. Процесс переноса включает применение операторов в форме физиологических проявлений, изменения стиля мышления, методов внутреннего мышления, дополнений к действи-[ и доказательствам и т. п. с целью продвижения к целевому состоя-|нию внутри проблемного состояния, связанного со сложной ситуацией. Модели ТОТЕ и SCORE — это схемы, позволяющие описать состоя­ния и маршруты переходных состояний. Понятия НЛП, связанные с |когнитивными стратегиями, физиологией, метафорой и метапрограм-1мами, являются операторами, служащими для изменения состояний. ^Процесс «группирования» — движения между макроуровневыми и |микроуровневыми элементами — является базовым механизмом ре­шения проблем и обучения для модели SOAR. Маршрут применитель-гао к индивидуальной креативности определяется последовательно-1стью и уровнем операторов, которые максимально эффективно при-Ыодят к креативному состоянию при наличии стартового состояния и |контекста.

Модель SOAR применима также к групповой и организационной креативности. В группах проблемное пространство отдельных членов |должно быть связано с проблемным пространством, нуждающимся в |проработке со стороны группы или проекта, посредством синтеза и [ координации микрокарт и макрокарт. К примеру, команда, работа­ющая над проектом, должна действовать внутри конкретного органи­зационного проблемного пространства.

Применительно к креативности, менеджер должен вести группу от 1. стартового состояния к целевому состоянию. Таким состоянием будет [демонстрация продуктивного креативного процесса в контексте про-| блемного пространства, связанного как с задачей, так и с взаимоотно-I шениями. В группе менеджер применяет такие операторы, как контек­стуальные ограничения, временные фреймы, правила и т. п. Чтобы ■ привести группу к целевому состоянию, руководитель группы или \ команды должен проявить креативность при определении маршрута • и движении через промежуточные состояния.

НЛП предоставляет параметры (уровни, позиции восприятия и вре-: менные фреймы), которые позволяют определить состояния внутри

Часть II. Совместная креативность

организационной системы. «Состояние» организации может быть определено в терминах:

релевантные люди, точки зрения и роли, включенные в нее,

релевантные временные фреймы и

релевантные уровни взаимодействия и изменения (окружение,
поведение, способности, убеждения и ценности, идентификация).

Глава 7. Развитие латерального мышления

РАЗДЕЛ 7.5. КАРТА А

Определение маршрута

f
I Применительно к инди-1 • видуальной креативно-1 аи целевое соаояние 1 определяется как пере-I живание успешной 1 креативноаи	—	Для достижения этого результата должны пре­терпевать изменения различные элементы мыслительных процес­сов соответственно		Маршрут (переходные состояния) может варьи­ровать от контекста к контексту, поскольку проблемные состояния для этих контекстов
	релевантным микро-и макроаспектам		тоже различаются (например, контекст
		«себя» против «других»
• Применительно к груп-1 пе (например, команде,! работающей над про-■ ектом) возникает спе-■ цифическое проблем->г ное пространство,! которое отличается от • индивидуального про­блемного пространства				и проблемы «как» против проблем «почему»)
	Руководитель группы должен уметь опреде­лять исходное состоя­ние и затем иниции­ровать креативные процессы		Действия используются для того, чтобы отвечать за релевантные: • логические уровни; • временные фреймы; • точки зрения

Ключевые положения

Применительно к групповой креативности проблемное пространство, с которым ра­ботают отдельные люди, должно быть связано с проблемным пространством, нужда­ющимся в проработке со стороны группы или проекта. Средства связи — синтез и координация микро- и макрокарт.

Процесс «группирования» — движения между макроуровневыми и микроуровневы-ми элементами — является базовым механизмом решения проблем и обучения для модели SOAR.

Даже для одного и того же целевого состояния маршруты могут различаться ввиду вариаций контекста и системы.

Руководитель группы или команды должен проявить креативность при определении маршрута и движении через промежуточные состояния.

Модели ЮТЕ и SCORE в НЛП являются схемами, позволяющими определять состоя­ния и маршруты промежуточных состояний.

Выделяемые НЛП уровни, позиции восприятия и временные фреймы представляют собой параметры для определения состояний внутри организационной системы.

Модели ROLE, BAGEL, метафоры и метапрограммы — операторы, позволяющие изме­нять состояния.

Часть П. Совместная креативность

Практикум

Приведите пример случая, когда бы вы участвовали в решении организационной проблемы.

Как проблемные пространства, с которыми работали отдельные личности, вовле­
ченные в решение проблем, согласованы и связаны между собой с целью эффек­
тивной работы с общим организационным проблемным пространством?

Соотнесите модели ЮТЕ и SCORE с тем, как определяются состояния и маршруты
из промежуточных состояний.

Соотнесите понятия уровней, позиций восприятия и временных фреймов со
структурой состояний, которые составляют проблемное состояние, целевое со­
стояние и маршрут. Какие из этих понятий претерпели наибольшие изменения
для достижения целевого состояния?

Соотнесите модели ROLE и BAGEL, а также метафору с рядом специфических опе­
раций, использование которых для изменения восприятия или поведения различ­
ных людей способствовало достижению цели. Какие понятия оказались наибо­
лее значимыми?

Определите цель или задачу, которая значима для вас и которую вам приходится
решать регулярно.

Подумайте, как меняется проблемное пространство в связи с изменениями и ва­
риациями внутри системы, в которой вы должны достичь своей цели.

Какую роль играет креативность в последовательном достижении данной цели?

Часть III

Управление групповой креативностью

Обзор части III

Задачи части III:

Дать определение креативным процессам, протекающим в динами­
ческой системе группы или команды в рамках организации.

Определить и исследовать навыки, необходимые для управления
взаимодействиями других в ситуациях, требующих креативного и
инновационного мышления.

Часть третья состоит из двух глав.

Глава 8 «Динамика креативности при решении проблем в органи­зациях» предоставляет набор понятий и инструментов, служащих для определения креативного процесса в контексте организации и органи­зационных целей и проблем.

Глава 9 «Стимуляция и управление инновационным мышлением в группах и командах» определяет и исследует коммуникативные на­выки, необходимые для передачи другим инновационных идей, а так­же для стимуляции креативного мышления в группе или команде. Дает определение и иллюстрирует навыки лидерства, необходимые для управления креативным циклом группы или команды в рамках организации.

Материал, представленный в части III, основан на ряде допущений относительно креативности, решения проблем и групповых процес­сов.

Допущения

Группы, команды и организации представляют собой естественные системы и следуют определенным принципам самоорганизации.

Креативный процесс включает в себя естественный цикл.

Ключевым элементом эффективной организационной креативно­сти является управление промежуточными состояниями по всему маршруту цикла.

На креативность группы или команды влияет целый ряд процес­сов, протекающих на различных уровнях.

Для решения различных типов проблем и задач требуются различ­ные типы стратегий креативности и решения проблем.

Основой стимуляции и управления креативностью в группе или команде является управление процессом коммуникации между чле­нами группы.

Обзор части III

В ходе коммуникации люди обмениваются вербальными и невер-

чьными посланиями на разных уровнях.

Наиболее эффективным методом управления креативным процес-ОМ группы является пошаговый процесс признания и суммирования

ладов, сделанных отдельными членами команды.

Ключевыми критериями эффективного управления креативным

эцессом для группы или команды являются 1) полнота охвата про-лемного пространства, 2) релевантность проблемному пространству эпросов, на которые направлены усилия команды, и 3) сбалансиро-

^ность личного вклада участников процесса, выполняющих различ-ае роли и использующих различные стили мышления.

1Н0СТИ ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Обзор главы 8 Основные задачи главы 8

1. Определить базовые типы проблем, которые возникают в связи с организационными изменениями.

2 Установить взаимосвязь между управлением маршрутом проме­жуточных состояний при организационном изменении и стадиями креативного цикла.

Определить и рассмотреть вопросы, связанные с организацией и
координацией креативного процесса группы.

Определить базовые макропаттерны и стили мышления, релевант­
ные для группового процесса.

Представить и рассмотреть способы стимулирования креативно­
сти и управления циклом креативности в группе

Разделы и цели каждого раздела

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях

Провести различие между повторными и «девственными» проблема­ми, а также между различными видами действий и доказательств, не­обходимых для эффективного решения тех и других.

Раздел 8.2. Определение и согласование стилей мышления окружа­ющих

Установить ряд ключевых элементов и вопросов, которые составля­ют проблемное пространство определения и согласования различных стилей мышления, присущих отдельным членам группы.

лава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

|Раздел 8.3. Базовые установки и фильтры опыта (паттерны мета-|программы)

Гредставить и дать определение базовым паттернам метапрограмм, |а также роли, которую они играют в рамках группового или команд­ного процесса, и влияния, которое они оказывают. Установить взаи-\ мосвязь между управлением маршрутом промежуточных состояний в Г организационном изменении и стадиями креативного цикла.

| Раздел 8.4. Согласование целей, доказательств и действий в группо-

' вой креативности

Объяснить, как процесс ТОТЕ функционирует в группе, определить ключевые моменты, связанные с согласованием различных элементов ТОТЕ в групповом или командном креативном процессе.

Раздел 8.5. Управление креативным циклом группы

Определить и рассмотреть ряд ключевых вопросов, связанных с управ­лением креативным циклом группы.

Раздел 8.6. Достижение консенсуса в группе

Применить модели и понятия НЛП к ситуации управления, подразу­мевающей управление различными стилями мышления и установка­ми членов группы для создания общей групповой цели.

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях

В организациях существует различие между повторными, «рекуррент­ными», и «девственными» проблемами. Различные типы проблем за­действуют различные типы проблемных пространств.

Повторные проблемы — это непрерывные ситуации, в которых за­дачи и потенциальные вариации, связанные с проблемой, не слишком широки. Повторные проблемы обычно характеризуются меньшей слож­ностью и меньшим приростом изменений или корректировки. Согласно закону необходимого разнообразия, такие проблемы подразумевают относительно небольшое количество вариаций или гибкости.

Что касается «девственных» проблем, многие аспекты проблемно­го пространства либо не определены, либо непостоянны, — поскольку проблема либо оказывается абсолютно новой, либо сопровождается масштабными изменениями в том или ином аспекте более крупной системы, такой как рынок, политическая обстановка и т. п. «Девствен­ные» проблемы характеризуются большей степенью неопределенности;

Часть III. Управление групповой креативностью

они предполагают большую потребность во взаимодействии, комму­никации и общем понимании проблемного пространства для всех чле­нов команды, работающей над ними.

Для эффективного решения этих типов проблем требуются раз­личные виды групповых доказательств и операций. Доказательства разрешения повторных проблем, как правило, определяются в терми­нах конкретных результатов, которые необходимо достичь на после­довательных этапов и в последовательные сроки. Доказательства для девственных проблем, как правило, определяются применительно к уровню консенсуса и интеграции различных индивидуумов и точек зрения на последовательных стадиях.

Повторные проблемы в целом требуют действий, связанных с ана­лизом элементов проблемы и делегированием конкретных задач. «Дев­ственные» проблемы обычно требуют действий, связанных с формиро­ванием команды, синтезом информации относительно элементов про­блемы и генерацией новых точек зрения и множественных описаний проблемного пространства.

Оба эти типа ситуаций требуют применения креативности, однако наибольшее значение креативность приобретает при решении новых проблем в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопре­деленности. Поскольку при управлении креативностью применитель­но к «девственным» проблемам нам приходится иметь дело с абсолют­ной неопределенностью, цели и доказательства в этом случае сводятся к созданию общего понимания, консенсуса при определении проблем, определении результатов и обмене компетентностью и знаниями. С од­ной стороны, члены группы обладают общим опытом и пониманием ситуации. С другой стороны, группа пытается вырабатывать новые точки зрения, выявлять сильные стороны индивидуалов и использо­вать индивидуальную компетентность.

Степень и тип взаимодействия, необходимого для решения «дев­ственной» проблемы, характеризуются большей интенсивностью, чем обычный подход в работе с повторными проблемами. Это обусловли­вает возникновение в отношениях членов группы ряда особенностей, связанных с коммуникацией и отреагированием на сложность взаимо­действий. В последующих частях книги нам предстоит исследовать действия, потенциально эффективные для управления этим видом взаимодействий применительно к конкурирующим ТОТЕ задачи и взаимоотношений; иными словами — к созданию, продвижению и од­новременно с этим эффективному решению проблемы.

; Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях

', —

Заключение: решение проблем в организациях

: Подводя итоги, можно сказать, что для эффективного решения про-1 блем руководителю необходима типология как проблем, так и подхо-; дов, которые могут быть оперативно связаны друг с другом.

Текущие проблемы — это те, с которыми руководителю приходит-' ся сталкиваться в ходе выполнения стандартных процедур для дости-: жения конкретных результатов (например, продуктивность). Теку-'щие проблемы можно далее разделить на:

проблемы в общем подходе и

ошибки или вариации процедур.

Последствия этих проблем и их влияние на результаты компании делятся также на:

Измеримые или количественные; те, которые можно разделить на
ряд частей. По сравнению с теми, которые являются

Неизмеримыми, в большей степени качественными; например, ка­
чество сервиса.

Рис. 8.1. Организационные проблемы

«Девственными» называются проблемы, не имеющие прецедента в компании и ассоциированные с высокой степенью неопределенно­сти как в том, что касается процедур, так и относительно результатов. «Девственные» проблемы, как правило, предваряются изменениями окружения или организационной системы. Чтобы успешно справлять­ся с этим типом проблем, руководитель должен задействовать доста­точное количество точек зрения и преодолеть неопределенность пу­тем внедрения в группе общего понимания проблемы.

Часть III. Управление групповой креативностью

Текущие институциональные проблемы имеют тенденцию к ли­нейности и структурированности. Действия здесь преимущественно включают группирование и анализ проблем в их составляющих час­тях и делегирование ответственности соответствующим подразделе­ниям. Процедуры доказательства связаны с завершением конкретных этапов работы, расчетами по времени и крайними сроками.

«Девственные» проблемы более системны по своей природе. Дей­ствия в этом случае подразумевают более интерактивный латераль­ный подход, такой как поиск партнера или построение команды. До­казательства успеха измеряются степенью единомыслия в группе.

Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением ШШШ, РАЗДЕЛ 8.1. КАРТА А

Типы проблем в группах

Исследование

Повторные проблемы

Новые/ядевственные»

лидерства

проблемы

Различные проблемные

• Низкий уровень

• Высокая неопределен-

пространства соответ-

сложности;

ность;

ствуют различным типам

• незначительный

• большая потребность

организационных проблем

объем изменений;

в «общем» понимании.

• «измеряемые»

которое разделяли бы

Креативность релевантна

мер объем или

для:

количество частей;

• новых проблем;

• линейно структури-

• в контекстах с высокой

рованные проблемы

ности 1

Релевантные действия

Имеют место релевантные

• Раздробление

• Релевантные действия;

параллельные действия

проблемы и анализ

• формирование групп;

ее составляющих;

• командная работа

• делегирование

относительно

дальнейших

1 t

действий

исследования проблемного пространства

группомй коммуникации

Релевантные доказательства

Конкретные результаты.

Создание новых/

достигаемые последо-

множественных

вательно, на разных этапах

точек зрения

Ключевые положения