Ви­д-во ЛДУ БЖД 45 страница

Для виконання цієї мети бенчмаркінг користується наступними завданнями.

1. Проаналізувати діяльність. Компанії, що здійснюють бенчмаркінг, мають оцінити слабкі та сильні сторони існуючих робочих процесів, проаналізувати критично важливі складові затрат, врахувати претензії клієнтів, виділити області діяльності, які мають бути вдосконалені та в яких необхідно зменшити час циклу, віднайти способи зменшити кількість помилок і недоліків або зменшити обіг активів.

2. Знати конкурентів і лідерів у певній галузі промисловості. Компанії, що здійснюють бенчмаркінг, мають вияснити, хто є кращим з кращих.

3. Підключити до проведення процесу кращих з кращих. Компанії, що зацікавлені у проведенні бенчмаркінгу, мають вчитися у лідерів, визначити точку, в якій вони перебувають і подальший напрям, дізнатися, якими є найкращі методи компаній-лідерів, визначити їх способи підвищення ефективності та перейняти такі.

4. Досягнути переваги. Компанії, які застосували бенчмаркінг, мають спромогтися досягти результатів, які б стали новими контрольними точками проведення бенчмаркінга.

Бенчмаркінг є невід'ємною частиною планування, огляду та оцінки процесу, тобто моніторингу. Він забезпечує концентрацію на зовнішньому середовищі і сприяє використанню фактичної інформації при розробленні планів. Бенчмаркінг використовується з метою удосконалення діяльності через розуміння методів і способів дій, що вимагаються для досягнення рівня ефективності світового класу. Основним завданням бенчмаркінгу є розуміння тих методів, які забезпечують конкурентну перевагу, визначення цілей слідує за ними.

Таким чином, мета бенчмаркінга – визначення та застосування кращих методів у основних бізнес-процесах організації.

Але саме компанії, які усвідомлюють, що бажані результати можуть бути досяжними тільки через зміну процесів, осягнули суть бенчмаркінга. Бенчмаркінг, що ґрунтується на процесі, є бенчмаркінгом результативним.

Таким чином, необхідно застосовувати процесно-орієнтований, а не проблемно-орієнтований бенчмаркінг.

У бенчмаркінгу є дуже важливою безпосередня підтримка цілей, пріоритетів і місій компанії. Якщо такої підтримки немає, зусилля щодо проведення бенчмаркінг є порожніми. Отже, спочатку планування заходів по бенчмаркінг вони мають корелювати з конкретними цілями компанії.

Відтак загальні завдання проведення бенчмаркінга можна поділити на два процеси: процес користувача і процес управління.

Процес користувача представляє собою процес, якому слідує команда з бенчмаркінгу з метою здійснення проекту.

Процес управління включає заходи, що здійснюються керівництвом з метою забезпечення успішної діяльності команди і постійності бенчмаркінг. Під цим розуміється створення необхідного середовища, що сприяє появі нових ідей, спрямованих на удосконалення бізнес-процесу, забезпечення необхідної підтримки та навчання, визначення пріоритетів при застосуванні бенчмаркінг і заохочення застосування на практиці його результатів.

10.2.2. Принципи та методи бенчмаркінгу

Досягнення цілей є обумовленим основними положеннями, ґрунтуючись на яких можна їх досягати.

Відтак розглянемо принципи, об'єкти дослідження, основні правила аналізу й етапи процесу бенчмаркінгу, основні джерела інформації, контроль у системі бенчмаркінга, а також підходи до навчання на основі бенчмаркінга.

Чинники успіху, що визначають цей процес, можна класифікувати в такий спосіб:

● "Тверді" (об'єктивні) чинники: визначення чітких границь проекту;

● точне планування часу;

● дотримання стандартів якості;

● прийняття до уваги бюджетних обмежень.

● "М'які" (суб'єктивні) чинники: дружній клімат для співробітництва;

● позитивний настрой – орієнтація на досягнення результату;

● усвідомлення важливості якості;

● зацікавленість;

● творчий підхід;

● етика підприємництва (аналіз переваги – не промислове шпигунство).

Ця концепція є допоміжним засобом для збирання інформації, що є необхідною підприємству, щоб постійно поліпшувати продуктивність і якість і бути попереду конкурентів. Аналіз переваги використовується як важіль, щоб зламати закостенілу структуру підприємництва, орієнтуючись, наприклад, на кращі результати інших підприємств.

Аналіз переваги – погляд на внутрішні функції, діяльність і досвід з наступною метою:

● визначити кращі результати;

● проаналізувати свою роботу;

● виявити недоліки у функціонуванні;

● усунути слабкі місця;

● створити мотивацію до постійного поліпшення.

З аналітичної точки зору розрізняють три основних типи аналізу:

● внутрішній аналіз переваги відноситься до порівнянь усередині організацій, наприклад, між відділами, чи підрозділами товарними групами;

● зовнішній аналіз переваги порівнює подібні види діяльності в різних областях, наприклад, між конкурентами або колегами, що працюють на різних ринках;

● функціональний аналіз переваги – третє і, напевно, самий цікавий різновид. Тут порівнюють схожі функції або процеси в різних галузях.

Ідея полягає в тому, щоб віднайти найкращі результати скрізь, де вони зустрічаються. Рішення друкарні про вибір одного з цих трьох варіантів залежить у кінцевому рахунку від реальної ситуації та від того, де можна знайти для неї кращий зразок для наслідування.

Аналіз переваги дає інноваційні імпульси для процесу розроблення нових методів роботи. І при цьому відбувається не реформа, а революція, що створює нові організації – підприємства, яким по плечу вимоги конкуренції. Велике значення для одержання здатності перемагати в конкурентній боротьбі має знання особливих правил гри й умов у своїй галузі. Незважаючи на це, можна виділити деякі загальні чинники успіху, що діють незалежно від конкретної галузі і характеризують першокласне підприємство:

● орієнтація на досягнення результату;

● увага до витрат;

● орієнтація на покупців і купівельну корисність;

● контакти з постачальником;

● підвищення якості та продуктивності;

● використання сучасних технологій;

● концентрація на основній діяльності.

Визначивши основний зміст бенчмаркінга, розглянемо більш докладно його основні принципи. Так, GJi. Watson виділяє наступні основні принципи бенчмаркінга.

1. Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємовідносинах, згоді й обміні даними, що забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинний мати гарантії щодо поведінки інших і, тільки повага правил гри всіма учасниками, гарантує усім гарний результат. Усе має бути заздалегідь встановлене і погоджено.

2. Аналогія. Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, аби група дослідження могла б перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.

3. Вимір. Бенчмаркінг – порівняння характеристик, обмірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дає змогу поліпшити характеристики на основі вивчення процесу.

4. Вірогідність. Бенчмаркінг має проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції.

Процес бенчмаркінга можна розбити на п'ять фаз:

1. Визначення об'єкта аналізу переваги. Тут потрібно установити ті об'єкти підприємства, які можна досліджувати за допомогою аналізу виробництва. Існує можливість критично переглянути організацію загалом чи її окремі складові частини. Більше цього, необхідно вирішити, чи проводити аналіз переваги з внутрішньої чи зовнішньої точки зору, наприклад, з позиції сприйняття покупця. Далі, цей інструмент може знайти застосування при аналізі товарів, контрольних показників обсягу продажів, орієнтації клієнтів і т.д. У принципі немає ніяких обмежень застосування, окрім тих, котрі випливають з потреб покупця і вимог самого підприємства.

2. Виявлення партнерів по аналізі переваги. Визначивши ЦІЛІ, варто почати пошук кращих підприємств. Придатні партнери повинні бути не тільки першокласними самі по собі, але і мати за можливості високий ступінь порівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:

● побіжний огляд. На цій стадії здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а також збирають уже доступні дані;

● упорядкування. У цій фазі, беручи до уваги подальшу інформацію, докладно описують наявні до цього моменту відомості;

● вибір кращих. На цій стадії процесу обирають партнерів, яких вважали придатними.

Як джерела інформації пропонуються:

● звіти про діяльність фірм;

● журнали, книги, бази цих;

● перелік підприємств;

● ділові зв'язки;

● консалтингові компанії;

● спеціалізовані конференції, семінари, ярмарки;

● союзи, дослідницькі установи і т.д.

● фахівці;

● маркетингові клуби;

● співробітники різних комісій;

● участь у наглядацьких радах.

3. Збір інформації. Ця фаза включає не тільки збір якісних цих, але і вивчення/опис змісту праці, процесів або чинників, що пояснюють продуктивність. Збір інформації включає на ступні під-завдання:

● концепція опитувальних листів, що містить визначення та пояснення;

● підбір інформації про власне підприємство (сильні та слабкі сторони);

● збір фактів про партнера по аналізі переваги;

● використання додаткових джерел;

● документальне оформлення інформації;

● перевірка наявних даних, щоб гарантувати їхнє визнання та схвалення відповідальності керівниками, як на своєму підприємстві, так і в партнерів по аналізі переваги.

4. Аналіз інформації. Цей крок висуває найбільші вимоги до творчих і аналітичних здібностей, що беруть участь у процесі аналізу переваги. Аналізувати означає не тільки усвідомлювати подібності та розходження, але і розуміти взаємозв'язок. Окрім цього, треба виявити різні чинники, що можуть ускладнити порівняння та фальсифікувати результати. Тут можна запропонувати наступний порядок дій:

● упорядкування та зіставлення отриманих даних;

● контроль якості інформаційних матеріалів;

● спостереження за чинниками, що роблять вплив, котрі можуть спотворити порівняння;

● виявлення недоліків у роботі з порівняння з кращими методами;

● розуміння лежачих в основі причин, що пояснюють існування недоліків;

● проведення аналізу, за допомогою якого можна вибрати між виготовленням за рахунок власних ресурсів і постачанням з боку за наявності сумнівів щодо деяких підрозділів або процесів (аналіз, виготовлення чи покупка).

5. Цілеспрямоване проведення в життя отриманих зведень. П'ята стадія містить у собі не тільки впровадження розроблених можливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства. Йдеться не про те, щоб копіювати досягнення кращих підприємств; навпаки, вони мають служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури – інакше аналіз переваги виллється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому варто запитати себе, чи застосовуються отримані дані за звичайного планування чи є необхідною докорінна переорієнтація.

Таке цілеспрямоване інноваційне впровадження означає:

● міркування про наслідки аналізу переваги;

● надання звіту про результати зацікавленим особам;

● виявлення можливостей поліпшення;

● синхронізація зі звичайним планом робіт підприємства;

● розроблення плану проведення необхідних змін;

● впровадження плану в життя;

● розуміння аналізу переваги як безупинного процесу;

● використання результатів для подальшого інноваційного розвитку.

5. Контроль за процесом і повторення аналізу. Контроль за процесом при впровадженні результатів аналізу відбувається в двох площинах: по-перше, можна стежити за розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і, по-друге, необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання планів по ресурсах і термінам.

Методи і процеси піддаються постійним змінам. Те, що недавно було найкращим досягненням, незабаром стане стандартом або навіть впаде нижче цього. Тому необхідно регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги – не одноразова дія, він має бути формально встановлений на підприємстві, як постійно здійснювана функція. Як правило, витрати на аналіз переваги після його впровадження значно знижуються:

● співробітники перейнялися довірою до такого інструмента, як аналіз переваги;

● були зав'язані контакти з підприємствами, що порівнювалися, які можна підтримувати за допомогою регулярного обміну. При цьому треба тільки стежити, чи не спливли нові кращі підприємства;

● відомі важливі джерела інформації, вже існує база даних, яку потрібно тільки поповнювати.

Передумовою оптимального використання цих є деталізоване і систематичне документування всіх колишніх зведень по аналізу переваги.

Практичний приклад. Як "Ксерокс" поліпшив збут за допомогою аналізу переваги відпуску товарів при керуванні запасами. Відділ "Комерційна логістика і збут" у "Ксероксі" аж до початку 80-х років міг підвищувати свою продуктивність щорічно тільки на 3-5 %. Цього виявилося недостатньо, щоб залишатися конкурентоздатним з погляду цін на ринку копіювальних апаратів.

Керівники збутових центрів з'ясували, що самою слабкою ланкою в логістичному ланцюзі є етап від надходження товарів на склад готової продукції до їхнього відправлення. З метою ліквідації цього вузького місця на початку 1981 р. одному з працівників доручили пошук придатного партнера для порівняння, але не з конкурентів.

Цей працівник використовував у своїх пошуках спеціалізовані журнали, а також галузеві союзи і консалтингові компанії, поки не наткнувся на фірму "Л.Л. Бин", постачальника спортивних товарів. Це підприємство було відомо своєю системою керування запасами, розробленої за допомогою гуртків якості. Одночасно була виявлена велика подібність з "Ксероксом", тому що "Л.Л. Бин" також мав потребу в системі управління запасами і збуту для дуже різнорідних з погляду форми, маси і розміру товарів.

Відвідування делегації "Ксерокса" у складі трьох осіб фірма "Л.Л. Бин" і порівняння таких оціночних показників роботи, як "число замовлень на людино-день", "кількість виробів у штуках на людино-день" і, у першу чергу, "число ходок на людино-день" розкрили разючу різницю ("ходка" описує шлях до контейнера): "Л.Л. Бин" перевершив фірму "Ксерокс" у три рази за показником "кількість ходок на людино-день".

Як головну причину можна було виділити набагато більше число видів робіт, керованих комп'ютером, на підприємстві "Л.Л. Бин". Так, наприклад, розміщення товарів, а, відповідно, і поточне сортування та відпустка товарів по замовленнях., проводилися залежно від швидкості обігу, щоб зменшити шлях переміщення продукції.

Позитивний досвід призвів до подальших проектів у області комерційної логістики і збуту, де партнерами порівняно, серед інших, сталі фармацевтична оптова фірма і виробник побутових приладів. Великий успіх аналізу переваги в "Ксероксі" знайшов своє відображення в підвищенні щорічного приросту продуктивності на 10 % у наступні роки. З них 3-5 % належить до аналізу переваги.

За останні роки багато стало відомим про підвищені вимоги до бенчмаркінг, даній сфері пріоритети можуть встановлюватися методом узгодження та аналітичним способом. Якщо при здійсненні діяльності по бенчмаркінг, що сконцентрована на бізнес-процесах, пріоритети віддаються саме декільком життєво важливим для компанії процесам, при цьому поєднуючись з кращими методами проведення бенчмаркінг, це є свідченням наявності безпосередньої підтримки цілей компанії.

10.2.3. Етапи проведення бенчмаркінга

З огляду на визначений нами підхід до бенчмаркінгу, як процес, доцільно говорити про певні його стадії або про етапи, які ми і розглянемо нижче.

1. Вибираємо, що буде порівнюватися (продукти, процеси).

2. Виявляємо критерії дня порівняння – фінансові й економічні, геополітичні та безпекознавчі показники, ключові чинники успіху (КЧУ), показники ефективності процесів. Обрані показники повинні бути важливими для роботи самої компанії, характерні для неї і для тієї компанії, з якою ведеться порівняння

3. Визначаємо, з ким будемо порівнювати (з іншим підрозділом власної компанії, з аналогічною службою підприємства зі свого холдингу, з конкурентом, з лідером галузі).

4. Збираємо дані для порівняння.

5. Проводимо аналіз і виробляємо програму посилення власного положення за тими показниками, по яких варто наздогнати і перегнати об'єкт для порівняння: встановлюємо обґрунтовані задачі, визначаємо, що необхідно і що в дійсності можна зробити, щоб домогтися відповідних результатів, зіставляємо планований прибуток з витратами на їхнє досягнення.

Роберт Кемп виділяє 10 етапів процесу бенчмаркінга.

1. Ідентифікація предмета бенчмаркінга.

2. Ідентифікація партнера по бенчмаркінгу.

3. Визначення методу збирання даних;

4. Визначення розбіжностей, важливих з погляду забезпечення конкурентоздатності.

5. Планування майбутніх показників ефективності.

6. Повідомлення результатів.

7. Визначення функціональних цілей.

8. Розроблення плану дій.

9. Утілення планів і моніторинг результатів.

10. Повторна перевірка контрольних крапок бенчмаркінга.

У більш узагальненому плані дані етапи можна підсумовувати в п'ять етапів процесу бенчмаркінга.

Етап 1. Планування (1-3). Необхідно визначити, стосовно чого і до кого проводити бенчмаркінг. Далі варто спланувати дослідження та провести його шляхом збирання необхідних даних і інформації, проведення огляду кращих методів організації виробничих процесів.

Етап 2. Аналіз (4-5). Досліджуються розбіжності між реальними і плановими показниками і планується майбутній рівень ефективності.

Етап 3. Інтеграція (6-7). Необхідно довести результати до відома тих, хто повинен мати дану інформацію, і розробити нові цілі. Важливим моментом є одержання ухвали й у разі потреби перегляду цілей у відношенні ефективності.

Етап 4. Дії (8-10). Необхідно почати дії, здійснювати моніторинг прогресу і переглянути контрольні крапки бенчмаркінг у міру потреби. На даному етані кращі методи уже впроваджені та періодично, у міру потреби, піддаються переоцінці. З цією метою необхідно: розробити план дій, упровадити дії та здійснювати моніторинг, повторно перевіряти крапки бенчмаркінг.

Етап 5. Результати. Можливе досягнення лідерства. Для цього необхідно визначити, коли досягається положення лідерства, провести оцінку бенчмаркінг як діючого процесу.

10.2.4. Види бенчмаркінгу

Безперечно, що бенчмаркінг має розгалужену внутрішню структуру. Отже, доцільно говорити про видову картину бенчмаркінгу.

Торкнемося питань впровадження бенчмаркінга у контролінг, насамперед, у контролінгові дослідження. Бенчмаркінг швидше варто розглядати як дослідження, проведене паралельно з контролінговими дослідженнями, а не як – включене в їхній склад. Це обумовлюється тим, що в контролінгові дослідження традиційно включаються дослідження внутрішнього середовища в організації, ринку, споживачів і конкурентів, водночас як бенчмаркінг спрямований, головним чином, на вивчення, запозичення та впровадження у власну діяльність кращих технологій, виробничих процесів і методів організації виробництва і збуту продукції.

Відтак багатокомпонентність самої діяльності обумовлює і наявність підстав для класифікації видів бенчмаркінгу.

Отже, серед основних видів бенчмаркінга можна виділити:

1. Внутрішній бенчмаркінг, що представляє собою бенчмаркінг процесу, здійснюваний усередині корпорації та полягає у зіставленні характеристик підприємницьких одиниць.

2. Конкурентний бенчмаркінг припускає дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методів підприємства-конкурентів.

3. Функціональний бенчмаркінг – порівняння визначеної функції двох чи більше організацій у тому ж секторі.

4. Бенчмаркінг процесу, спрямований на зміну визначених показників і функціональності для їхнього зіставлення з підприємствами, характеристика яких адекватною в аналогічних процесах.

5. Загальний бенчмаркінг – бенчмаркінг процесу, що порівнює визначену функцію двох або більше організацій незалежно від підприємницької діяльності.

6. Асоціативний бенчмаркінг проводиться організаціями, які перебувають у вузькому бенчмаркінговому альянсі, протокол якого міститься в Кодексі поведінки бенчмаркінга.

7. Глобальний бенчмаркінг – розширення стратегічного бенчмаркінгу, що включає також асоціативний бенчмаркінг.

Існують також бенчмаркінг витрат, характеристики, клієнта; оперативний бенчмаркінг і ін.

Розвиток бенчмаркінга тісно пов'язаний з тим, як підприємства розуміють якість. Можна виділити кілька етапів у зміні розуміння та відносини підприємств до якості.

Перший етап можна назвати – інспекція. Він характеризується перевіркою якості готової продукції. Для забезпечення контролю якості фірма вкладає кошти в удосконалення систем якості, а не у бенчмаркінг. Подібне було в колишньому СРСР, коли комплексні системи управління якістю одержали широке поширення. Однак саме розуміння якості в основному носило технократичний підхід, при цьому наголос робився на якості продукції.

На цьому етапі можливо часткове застосування продуктового бенчмаркінга, основною метою якого буде порівняння власної продукції з товарами конкурентів. Однак недолік інцюрмації не дає змогу повною мірою використовувати досвід і знання конкурентів.

Другий етап пов'язаний з посиленням контролю. На фірмах упроваджується стандарт якості ISO 9000. Бенчмаркінг застосовується по всіх ключових питаннях бізнесу. Широко залучаються консультанти до розроблення і впровадження процедур бенчмаркінга.

Різко змінюється ставлення до якості. Найважливішою стає якість процесу, у якому якість продукції є тільки одним з елементів чи складовою загальної якості. Фірми починають усвідомлювати, що задоволення споживача є запорукою їхніх успіхів у бізнесі. Поступово змінюється їхнє ставлення до того, що становить зміст задоволення споживача і як можна і необхідно вирішувати його проблеми.

Відмінною рисою наступного етапу можна вважати виникнення ніж фірмами й усередині них партнерських відносин і кооперації. Це пов'язано зі зміною розуміння конкуренції не тільки між фірмами, але й усередині організації. Як відомо, між різними підрозділами фірми встановлюються конкурентні відносини. У кожного підрозділу свої цілі, задачі, функції, проблеми. Дуже часто виникають суперечності та і складності у взаємовідносинах. Усе це приводить до зниження керованості та цим самим впливає на загальну ефективність. Кооперація і партнерство усередині фірми приводить до більш ефективного інформаційного обміну між підрозділами.

Аналогічне відбувається та на міжфірмовому рівні. При цьому, у понятті "конкуренції" з'являється нова складова – взаємодія. Саме взаємодія і суперництво фірм у сучасному бізнесі є основою для задоволення потреб споживачів і завоювання конкурентних переваг.

На цьому етапі застосовується бенчмаркінг конкурентоздатності та стратегічний бенчмаркінг.

Четвертий етап пов'язаний з тим, що вся організація представляє із себе єдине чи ціле єдиний механізм. Процес прийняття рішень відбувається тільки на основі вичерпної та точної інформації за умови забезпечення загальної ефективності діяльності фірми. Усередині організації виникає синергетичний ефект. На цьому етапі стратегічний бенчмаркінг переходить у глобальний.

10.3. Перспективи бенчмаркінгу національної безпеки

10.3.1. Поняття та зміст бенчмаркінгу національної безпеки

Інтегруючи викладені вище положення спробуємо екстраполювати концептуальні положення щодо бенчмаркінгу стосовно конкретної сфери життєдіяльності. Відтак, йтиметься про бенчмаркінг національної безпеки. Зважаючи на абсолютне новаторство розглядуваного аспекту, одразу ж зауважимо на можливі недоліки та неточності окремих положень. Швидше за все їх розглядати як гіпотезу, певний варіант, втім важливий і необхідний для подальших розробок.

Звичайно постає логічне запитання, а чому бенчмаркінг національної безпеки, що саме бенчмаркінг може дати безпеці або навпаки? Щоб відповісти на це запитання зробимо спробу, визначити саме поняття "бенчмаркінг національної безпеки". Це ми робимо з тією метою, щоб оперувати точною термінологією, і розглядати явища, опираючись на той зміст, який міститься у терміні. Останній, своєю чергою, віддзеркалює наше бачення, змістовний бік того чи іншого процесу. Як казав свого часу Гельвецій: "Визначившись у поняттях, людство позбудеться половини своїх проблем".

Бенчмаркінг національної безпеки – збір, аналіз оцінка інформації про діяльність найкращих підприємств в галузі забезпечення безпеки, а також про методи управління, що ними використовуються.

Мета бенчмаркінгу національної безпеки – підвищення ефективності власної діяльності та завоювання переваг у конкурентній боротьбі. Зокрема, невикористання бенчмаркінга українськими фірмами, що пропонують свої послуги на ринку безпеки, має прямий наслідок: в Україні нині не існує жодної структури недержавної форми власності, яка б могла забезпечити безпеку об'єкта по усіх напрямках на однаково високому рівні, і при цьому зберігати рівень загальної безпеки на високому рівні.

Бенчмаркінг національної безпеки дає змогу швидко і з малими витратами виявити проблемні ситуації в алгоритмах забезпечення безпеки, починаючи від оцінки можливостей і потреб самого клієнта у забезпеченні безпеки, закінчуючи кінцевим результатом, тобто обумовленим рівнем безпеки як наслідком вжитих заходів.

Бенчмаркінг національної безпеки допомагає керівнику підприємства в галузі безпеки, в якому виникли проблеми з витратами та якістю забезпечення безпеки. Саме тут бенчмаркінг виступає лакмусовим папірцем, який відлунює проблеми в роботі та конкретизує їх. Саме відсутність бенчмаркінгу національної безпеки спричинила розпад одного із засновників недержавного забезпечення безпеки – фірми "Сакура", яка перебувала під керівництвом О. Дічека, а зараз поглинена концерном АРГ.

Проблема керівництва даної компанії полягала у тому, що вони недооцінювали здатність бенчмаркінгу національної безпеки як постійно здійснюваного процесу, який має бути спрямовано не тільки на відповідність конкуренції, а й на перемогу над нею. У даному випадку бенчмаркінг національної безпеки має розглядатися як процес, що створює не тільки новий товар (у нашому випадку обумовлений рівень безпеки об'єкта), а й просуває його на ринок. Доволі успішною у даному напрямі можна назвати роботу української компанії "Епос", яка посіла чільне місце у сфері забезпечення інформаційної безпеки, більше цього, постійно вдосконалює власні напрацювання та рівень, що дає змогу їй впродовж тривалого часу утримувати пальму першості як бездоганного лідера у цій сфері.

У даному випадку необхідно розуміти, що головним мірилом бенчмаркінгу є об'єкт. Саме його незадоволені потреби та інтереси у безпеці мають стимулювати компанії до підвищення ефективності їх функціонування. Причому увага має приділятися не тільки самому результату, а й процесу.

З огляду на це, бенчмаркінг національної безпеки – планомірне вивчення кращої практики конкурентів і лідируючих компаній, порівняння власного процесу забезпечення безпеки з еталонними зразками з метою впровадження кращих методів у власну діяльність.

Таким чином, ми виділяємо наступні складові бенчмаркінгу безпеки:

● систематичний моніторинг (спостереження, оцінка і прогноз) кращої практики забезпечення безпеки;

● систематичне навчання на кращих прикладах забезпечення безпеки;

● адаптація отриманого досвіду до власної специфіки забезпечення безпеки;

● застосування отриманого досвіду у власну діяльність;

● оцінка процесу та результату застосування ефективних технологій у власній діяльності;

● вироблення стратегії подальшого бенчмаркінгу національної безпеки.

Дійсною і реальною причиною проведення бенчмаркінга національної безпеки і, передусім, початком проведення досліджень саме у цій сфері, є прагнення компаній до досягнення конкурентоздатності. Бенчмаркінг національної безпеки є дієвим процесом, що дає змогу перетворити неефективну діяльність в ефективну та прибуткову. Так, наприклад, нині, окрім Києва, відсутні компанії, які займаються підготовкою водіїв-тілоохоронців. Можна назвати тільки фірму Альфа-Щит, а також Академію водійської майстерності, які навчають контраварійному водінню. Втім послуги щодо надання послуг водіїв-тілоохоронців пропонують багато компаній. Звичайно, це ще раз доводить, що бенчмаркінг національної безпеки є не тільки новою науковою дисципліною, а й взагалі новим напрямом на практиці.