Интересный опыт. Для российских средних и крупных предприятий традиционным является организационная структура управления линейно‑функционального типа с 3‑4

Для российских средних и крупных предприятий традиционным является организационная структура управления линейно‑функционального типа с 3‑4 уровнями линейного руководства и 2‑3 уровнями функционального. Одной из ключевых проблем является доминирование функционального управления, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Разру‑шительнтная конкуренция между функциональными подразделениями – результат монопольного положения их внутри организации, что заставляет считать работников этих подразделений незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие «дивиденды». Из практики отечественных организаций видны постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового планово‑экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и ремонтными службами и т. п. В таких организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией в силу внутренних бюрократических стандартов. Такая конфликтаная ситуация означает, что настало время для изме– к нений. Но изменения такого рода наиболее болезненны, поскольку напрямую связаны с серьезной корректировкой штатного расписания. Организация не должна травмироваться изменениями или, по крайней мере, стремится минимизировать их. Для этого она должна находиться в состоянии динамического равновесия, включающего четыре аспекта:

1) достаточную стабильность, способствующую достижению текущих целей;

2) достаточную продолжительность для обеспечения надлежащего изменения в целях и средствах;

3) достаточную адаптивность для соответствующей реакции на внешние возможности и требования, так же как на изменяющиеся внешние условия;

4) достаточную способность к нововведениям, позволяющую организации быть проактивной (инициировать изменения) в подходящих условиях.

Наиболее продвинутыми в этом направлении, на наш взгляд, являются отечественные компании с достаточно большим удельным весом иностранного капитала, а также некоторые нефтяные корпорации.

Литература

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М., 2000.

2. Макиавелли Н. Государь. – Минск, 1999.

3. Моисеев Н. Н. Алгоритм развития. – М., 1987.

4. НьюстромД. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.

5. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб., 2002.

6. Шумпетер И. Теория экономического развития. – М., 1992.

7. Field theory in social schience / Eds. K. Lewin, N. D. Cartwright. – N. Y.: Harper amp; Row, 1951.

8. Management development as a process of influence // Industrial Management Review, 1961. – May. – P. 59‑76.

9. Shein E. Organizational culture and leadership. 2^nd ed. – San‑Francisco: Yossey‑Bass, 1992.