У.18. Организационная культура и ее влияние на деятельность организации

ОК – совок-ть общих цен-тей и норм организац. поведения, принятых в дан. орг-ции. ОК – набор наиболее важн. предположений, принимаемых членами орг-ции и получающих выражение в цен-х орг-ции, к-е явл-ся ориентирами поведения и действий людей. ОК – сформиров на протяжении всей истории орг-и способ ее жизнеД.; это домин в коллективе морал нормы и ценности, принятый кодекс поведения, укоренившиеся ритуалы и т.д. Осн. признаки ОК 1)миссия орг-и; 2)базовые цели орг-и (служение общ-ву, справедл. прибыль, уважение к работе и др.);3)кодекс поведения:отн-ие к орг-и – преданность и благодарность; отн-ие к работе – усердие, ответ-ть, исполнение долга, аккуратность; отн-ие к коллегам – приязнь, учтивость; отн-ие к себе – здоровье, бодрость, учтивость, прилежание. Эфф-сть опред-ся след хар-ми: производ-ть, качество, гибкость, удовлетворенность работой сотр-ми, конкурентосп-ть.Независимо от той стадии развития, на кот. находится орг-я, ее высшее рук-во м. управлять ОК: 1)заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований; 2)постоян. внимание к деталям реальн. жизни в орг-и. ОК способствует выживанию, достижению наилучш. рез-тов орг-и или ведет к ее банкротству (при чрезмерном распределении соц благ). Структура ОК: по Е. Шейну 3 уровня: 1. Поверхност. - внешние орг. хар-ки (продукция или услуги орг-ции, используемая технология, архитектура офисов, наблюдаемое поведение работников, форм языковое общение, лозунги и т.п). 2. Внутр уровень - ценности и верования, разделяемые членами орг-ции, в соответствии с тем, насколько эти ценности отраж-ся в символах и языке. 3. Глубинный - базов предположения, к-е трудно осознать даже самим членам орг-ции. Более дроб структура ОК: 1. Мировоззрение — представления об окруж мире, природе чел и общ-ва, направляющие поведение членов орг-ции и опр-щие хар-р их отношений с др сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. 2. Орг. ценности, т.е. предметы и явления орг. жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. 3. Стили поведения, хар-щие работников конкретной орг-ции (+ специф. ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении). 4. Нормы — совок-ть форм и неформ требований, предъявляемых орг-й по отношению к своим сотрудникам. + “правила игры”. 5. Психолог климат -преоблад и относит устойчивую духовн атмосферу, опр-я отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить 10 хар-к ОК: 1. Осознание себя и своего места в орг-ции (в одних культурах ценится сдержанность, в др — поощряется открытость, эмоц поддержка). 2. Коммуникац система и язык общения (использование устной, письм, невербальной коммуникации, проф жаргон, аббревиатуры, язык жестов). 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. 4. Привычки и традиции, связанные с приемом пищи. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. 6. Взаимоотношения м/у людьми. 7. Ценности и нормы (1- совокупности представлений о том, что хорошо/плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении опр типа поведения). 8. Мировоззрение. 9. Развитие и самореализация работника. 10. Труд этика и мотивирование (отношение к работе; ответ-ть или безразличие к результатам своего труда; качеств хар-ки деят-ти). Форм-е ОК Внешняя среда оказывает значит влияние на ОК: 1. Миссия и стратегия (опр-е миссии орг-ции и ее гл задач). 2. Цели (установление специф целей и внутр принятие их работниками). 3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; адаптация орг структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности). 4. Контроль (установление индивид и групповых критериев эфф деят-ти; создание инфо инфраструктуры). 5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением/невыполнением задач).
Методы поддержания ОК:1. Декларируемые менеджментом лозунги, вкл миссию, цели, правила и принципы орг-ции, оп-щие ее отношение к своим членам и обществу.2. Ролевое моделирование- ежедн поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. 3. Внешние символы - система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в орг-ции может проявляться через систему наград и привилегий. 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением орг-ции, ее основателями или выдающимися членами. 5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в орг-ции, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. 6. Поведение высшего рук-ва в кризисных ситуациях. Глубина и размах кризиса могут потребовать от орг-ции либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опр. мере. 7. Кадровая политика орг-ции - принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из осн способов поддержания ОК. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри орг-ции. Важную роль играют критерии для поощрений и должн роста. Опр-щее влияние на ОК оказывают действия высших руководителей.
Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании ОК происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

Влияние ОК на орг эффективность опр-ся ее соотв-ем общей стратегии орг-ции. 4 осн подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в орг-ции:
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эфф проведению в жизнь выбранной стратегии; 2) система упр-я подстраивается под существ в ОК - признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой. 3) попытки изменить культуру, чтобы она подходила для выбранной стратегии - наиболее сложный подход. 4) изменяется стратегия. 2 пути влияния ОК на жизнь орг-ции.

1. ОК и поведение взаимно влияют друг на друга.
2. ОК влияет не на то, что люди делают, на то, как делают.
Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. - связь м/у культурой и успехом в работе орг-ции - ряд ценностей ОК: Вера в действия - решения принимаются даже в условиях недостатка инфо. Связь с потребителем. Автономия и предприимчивость. Производительность зависит от человека – чел - наиболее важн актив орг-ции. При этом эфф-ть орг-ции измеряется ч/з удовлетворенность ее членов. Знай то, чем управляешь. Не занимайся тем, чего не знаешь. Простые структуры и мало управленцев.
Одновременная гибкость и жесткость в орг-ции. Высокая организ-сть в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Модель Т. Парсонса-. - для своего выживания и процветания любая орг-ция д. б. способной адаптироваться к постоянно меняющ условиям внеш среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, быть признанной людьми и др орг-циями. Ценности ОК - наиболее важн средства или инструментами выполнения функций этой модели.

У.19. План-е как функция упр-я. Этапы план-я. Факторы, ограничивающие возможности план-я.

План-е - это 1 из функций упр-я- процесс выбора целей орг-ции и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех УР. П – обосн и выбор целей, функц-ние и развитие О и ср-ва их достижений. План-е – это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения. План-е необходимо для достижения орг-цией след целей: повышение контролир. доли рынка, предвидение требований потребителя, выпуск продукции более высокого качества, обеспечение сроков поставок, устан-е уровня цен с учетом условий конкуренции, поддержание репутации орг-ции у потребителей. Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Задачи план-я опр-ся каждой орг-й самостоятельно в зависимости от деят-ти, к-й она занимается. План-е находит своё выражение в составлении планов. Св-ва планов: преемственность (взаимосвязь планов разн уровня), непрерывность (взаимосвязь планов разл назначения), стабильность (отсутствие пересмотров планов в конкрет, относительно коротком промежутке времени), гибкость ( оптим стабил план устан-тся в пределах горизонта план-я). План-е предполагает: обоснованный выбор целей; опр-е политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. План-е направлено на оптим использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Виды план-я: стратегич-е -долгосроч (прогнозы)/перспективн: определяют стратег задачи развития предприятия (на длит период времени); среднесроч.: составляются с учётом перспектив развития предприятия и конкретизируют задачи функц-ния предприятия в зависимости от внешних факторов в конкр врем отрезке; текущее - это планы повсеместного рук-ва произв-а. Стратеге план-е – опр-е гл целей деят-ти фирмы и ориентировано на опр-е намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставл целей и обеспечения необход ресурсами. Стратег план-е охватывает период в 10-15 лет, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее план-е заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, при этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Этапы стратегического планирования:

· формирование миссии и целей;

· проведение стратегического анализа;

· оценка и выбор стратегических альтернатив;

1. Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.

2. Проведение стратегического анализа - подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов: внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы; внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика); макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей: Политическое, Экономическое, Социальное, Технологическое окружение.

3. Оценка и выбор стратегических альтернатив. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, корректировки и анализа или оценки.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

· выявление проблемы;

· определение возможных действий;

· предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

· анализ возможных последствий;

· окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Факторы, огранич-щие возмож-ти планир-ия:- эластичные (поддающиеся контролю О): t и затраты на план-ие; опред-ие целей, процедур, правил;- неэластичные: политика правител-го регулир-ия, рабоч. сила (квалиф-я, мотив-я), капитал (наличие инвестиций и др.) Принципы план-я: своевременность, обоснованность, целенаправленность, информативность, рациональность, комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Требования к формированию планов:

Наличие высококвалиф планового персонала (менеджеров).

Активное использование методов моделирования.

Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностность) получения результатов.

Установление резервных мощностей (резервные «подушки безопасности»).

Прогнозирование в системе план-я Прогноз – это научно обоснов суждение о будущем и путях его достижения. В процессе прогн-я решаются задачи: устан-е целей развития, опр-е рацион путей и средств достижения, расчет необходимых ресурсов. Классификация прогнозов: По назначению: научно-технич; соц-экон; военные; демограф; полит. По масштабу действий: международные; национ; межотраслевые, отраслевые, прогнозы фирм и т.п.. По периоду прогн-я: оперативные (до 6 мес); краткосрочные (до 2 лет); среднесрочные (до 5 лет); долгосрочные (свыше 5лет).

План-е всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится опр-ть и контролировать развитие организации в перспективе. Качество план-я в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы- "надбавки безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.