Показатели, описанные в данной главе 4 страница

Библиография и литература, рекомендованная для изучения

Aaker, D. А. (1991). Managing Brand Equity: Capitalizing on the Val­ue of a Brand Name, Нью-Йорк: Издательство Free Press; Торонто; Нью-Йорк: Издательство Maxwell Macmillan; Канада: Издательство Maxwell Macmillan International.

Aaker, D. A. (1996). Building Strong Brands, Нью-Йорк: Издательство

Free Press.

Aaker, D. A. and J. M. Carman. (1982). Are You Overadvertising?, Жур­нал Journal of Advertising Research, 22 (4), c. 57-70.

Aaker, D. A. and K. L. Keller. (1990). Consumer Evaluations of Brand Extensions, Журнал Journal of Marketing, 54 (1), c. 27—41.

Ailawadi, Kusum, and Kevin Keller. (2004). Understanding Retail Branding: Conceptual Insights and Research Priorities, Журнал Jour­nal of Retailing, том 80, выпуск 4, Winter, с. 331-342.

Ailawadi, Kusum, Donald Lehman, and Scott Neslin. (2003). Revenue Premium As an Outcome Measure of Brand Equity, Журнал Journal of Marketing, том 67, № 4, с. 1-17.

Bumo, Heman A., Unmish Parthasarathi, and Nisha Singh (редакто­ры). (2005). Changing Face of Measurement Tool Across the Product Lifecycle, Does Marketing Measure Up? Performance Metrics: Prac­tices and Impact, Институт Маркетинговых наук (Marketing Science Institute), № 05-301.

Работа Гарвардской школы бизнеса: Nestle Refrigerated Foods Con- tadina Pasta & Pizza (A) 9-595-035, вып. 30 января 1997 года.

Moran, Bill. Personal communication with Paul Farris («Личные бе­седы с Полем Фэррисом.»).

ПРИБЫЛЬНОСТЬ КЛИЕНТОВ

Введение

Показатели, описанные в данной главе:

· Клиенты, давность покупок, ко эффициент удержания ного цикла потенциальных кли­ентов от CLV

· Зависимость ценности жизненного цикла потенциальных клиентов от CLV

· Соотношение между расходами на привлечение новых клиентов и затратами на сохранение кли­ентской базы

· Прибыльность клиентов

Показатель ценности жизненно­го цикла клиента {CLV)

В главе 2 «Доля ума, эмоций и рынка» были представлены показа­тели, предназначенные для того, чтобы оценить, насколько успеш­но компания сотрудничает со своими клиентами в целом. Рассмо­тренные выше показатели представляли собой краткие выводы об эффективности деятельности компаний по отношению к потреби­телям на рынках или их сегментах, взятых в целом. В данной главе мы проанализируем показатели, которые оценивают эффективность взаимоотношений с клиентами на индивидуальном уровне. Начнем с показателей, предназначенных для того, чтобы просто подсчитать, сколько клиентов обслуживает та или иная компания. Как будет показано, гораздо легче подсчитывать количество проданных еди­ниц товара, чем количество людей или компаний, покупающих эти единицы. В разделе 5.2 описано понятие прибыльности клиентов. Как одни бренды рентабельнее других, так и взаимоотношения с некоторыми клиентами могут быть более прибыльными. И если прибыльность клиентов является показателем, который суммирует предыдущие финансовые результаты взаимоотношений с клиента­ми, то показатель ценности жизненного цикла клиента ориентиро­ван на будущее, оценивая имеющиеся взаимоотношения с клиен­тами. В разделе 5.3 описано, как рассчитывать и интерпретировать показатель ценности жизненного цикла клиента (CLV). Одной из важнейших сфер применения CLV является получение данных дня принятия перспективных решений. В разделе 5.4 объясняется, как это можно осуществить, и проводится четкое различие между цен­ностью жизненного цикла потенциальных клиентов и CLV. В раз­деле 5.5 рассматриваются расходы на привлечение и сохранение клиентов - двух показателей, которые отслеживаются компаниями с целью контролировать эффективность этих двух видов маркетин­говых расходов - затрат на привлечение новых клиентов и затраг, связанных с сохранением клиентуры и извлечением прибыли из взаимодействия с существующими клиентами.

средних затрат на удержание клиен­тов не особенно может помочь при принятии решений о бюджетировании расходов на сохра­нение клиентской базы.

Клиенты, давность покупок и коэффициент удержания

Эти три показателя используются для подсчета клиентов и отсле­живания потребительской активности, вне зависимости от количе­ства сделок (или стоимости этих сделок в денежном выражении), совершенных каждым клиентом.

Клиентами являются люди или компании, которые покупают у данной компании.

Число клиентов. Количество клиентов компании за опреде­ленный период времени.

ш Давность. Период времени, прошедший с момента совершения клиентом последней покупки. Клиент шестимесячной давно­сти -*■ это некто, совершивший у компании как минимум одну покупку в течение последних шести месяцев.

Коэффициент удержания клиентов. Соотношение количества удержанных клиентов и количества клиентов в группе риска.

В случае договорных отношений имеет смысл говорить о коли­честве клиентов, имеющих в настоящее время договорные обяза­тельства, и о доле клиентов, которые ими остались по истечении срока договора.

В случае недоговорных отношений (например, при продажах по каталогам) не имеет смысла говорить о количестве текущих кли­ентов, а вместо этого следует подсчитать количество клиентов определенной давности.

Цель: контролировать эффективность деятельности компании в отношении привлечения новых клиентов и сохранения клиентской базы

Только в последнее время большинство маркетологов обеспокои­лись вопросом разработки показателей, которые концентрировали бы внимание на отдельных клиентах. Чтобы начать рассматривать вопросы управления взаимоотношениями со своими клиентами на индивидуальном уровне, компания должна сначала подсчитать их. Хотя достоверность подсчета клиентов, вероятно, важнее форму­лирования точного определения, такое определение, тем не менее, необходимо. В частности, мы полагаем, что определение клиента и подсчет таких клиентов будут разными, в зависимости от сложив­шихся договорных или недоговорных отношений.

Конструкция

Подсчет клиентов

В случае договорных отношений, довольно просто подсчитать, сколько клиентов связано договорными обязательствами в данный момент времени. Например, Vodafone Australia', транснациональная компания мобильной связи, объявила о том, что на конец квартала в декабре у нее было 2,6 миллиона прямых покупателей.

Одной из сложностей при подсчете количества клиентов в слу­чае договорных отношений является обработка договоров, которые относятся к двум и более индивидуумам. Считать ли семейную программу, включающую пять телефонов, за одну единицу или за пять? Считать ли контракт в сфере В2В с одним базовым взносом и с оплатой за пользование каждым из 1 ООО телефонов договором с одним или с 1 ООО клиентами? Зависит ли ответ на предыдущий вопрос от того, платят ли индивидуальные пользователи компании Vodafone, своим компаниям или не платят ничего? В таких ситуа­циях компания может выбрать какое-либо стандартное определе­ние клиента (держатель страхового полиса, партнер) и логически последовательно придерживаться его.

Другой сложностью при подсчете количества клиентов в случае договорных отношений является обработка клиентов, имеющих несколько контрактов с одной компанией. Компания US А А - транс­национальное многоотраслевое объединение страховых компаний и финансовых служб - предоставляет услуги по страхованию и финансовые услуги личному составу вооруженных сил США и их семьям. Каждый клиент считается членом объединения и имеет свой собственный членский номер. Это позволяет USAA контро­лировать, сколько человек состоит членами организации на любой данный момент времени - более 5 миллионов человек на конец 2004 года, - большинство из которых пользуется разнообразными услу­гами, предоставляемыми им как членам объединения.

Однако в других компаниях, предоставляющих финансовые услу­ги, клиенты перечислены отдельно по каждому виду деятельности компании. В ежегодном отчете State Farm Insurance за 2003 год, например, перечислено всего 73,9 миллиона страховых полисов и счетов, а также представлена секторная диаграмма, где показана процентная разбивка держателей полисов страхования автомобилей, домовладений, жизни, ренты и т. п. Ясно, что цифра 73,9 миллиона относится к количеству полисов, а не к числу клиентов. Вполне ве­роятно, что, поскольку некоторые клиенты используют State Farm для страхования автомобилей, домов и жизни, их могли дважды, а то и трижды включить в число 73,9 миллиона. Поскольку компания State Farm знает имена и адреса всех держателей своих полисов, предположение о том, что она смогла бы подсчитать общее количе­ство отдельных клиентов, выглядит вполне осуществимо. Тот факт, что State Farm считает полисы, а не клиентов, наводит на мысль, что организация делает акцент на продаже полисов, а не на управлении взаимоотношениями с клиентами.

И, наконец, мы приведем пример газовой компании, которая из всех сил старалась удвоить число своих клиентов, определяя клиента как «потребителя природного газа, распределяемого за расчетный период в одной точке через один счетчик. Объект, потребляющий газ в отдельных точках, считается отдельным клиентом по каждой такой точке». Для этой газовой компании клиенты были синонимами счетчиков. Возможно, такой взгляд на вещи и имеет право на жизнь, если ваша работа связана с установкой и обслуживанием счетчиков. Но это некорректный подход к делу, если ваша работа заключается в продажах природного газа.

В случае недоговорных отношений способность компании счи­тать клиентов зависит от того, поддаются ли клиенты учету на инди­видуальном уровне. Если клиенты не идентифицируются, компании могут подсчитать только количество посещений или транзакций (сделок). Так как компания Wal-Mart не идентифицирует своих по­купателей, число ее клиентов - не более чем количество торговых операций, которое регистрируется на кассах в течение дня, недели или года. Подсчет этого «трафика» сродни подсчету посещений веб­сайта. В каком-то смысле они считают людей, но, просуммировав их по нескольким периодам времени, они больше не могут идентифи­цировать отдельных индивидуумов. Например, цифра посещений домашних матчей команды Atlanta Braves в 19932 году составила 3 884 720, но количество посетителей одной или нескольких игр этой команды в том году было немного меньше.

В случае недоговорных отношений с идентифицируемыми кли­ентами (прямая почтовая рассылка, розничная торговля с карточка­ми постоянных покупателей, клубы для клиентов магазинов, прокат автомобилей и аренда жилья, требующие регистрации) сложность заключается в том, что покупательная активность клиентов является спорадической. Тогда как газета New York Times точно знает, сколь­ко у нее текущих клиентов (подписчиков), клиенты составителя каталогов L.L.Bean совершают покупки только от случая к случаю, а это означает, что нет смысла говорить о количестве текущих кли­ентов у L.L.Beam. Специалисты компании L.L.Beam должны знать количество ежедневно поступающих заказов, они должны знать количество каталогов, ежемесячно рассылаемых по почте, но они не могут знать количество текущих клиентов, так как определить текущего клиента очень сложно.

Вместо этого в случае недоговорных отношений компании под­считывают, сколько клиентов совершает покупки в течение опреде­ленного периода времени. Мы подошли к понятию давности — от­резку времени, прошедшему со дня последней покупки. Клиенты с давностью один год или менее являются клиентами, совершившими покупку в течение последнего года. При недоговорных отношениях с идентифицируемыми клиентами компании подсчитывают коли­чество клиентов с различными сроками давности.

Давность. Период времени, прошедший после совершения

клиентом последней покупки.

Например, компания eBay обнародовала отчет о том, что в первом квартале 2005 года количество ее активных пользователей соста­вило 60,5 миллиона человек. Количество активных пользователей определялось как количество пользователей платформы eBay, ко­торые сделали заявку на приобретение, купили или распечатали какую-либо позицию в течение предыдущих 12 месяцев. Далее в своем отчете компания сообщила, что год назад за этот же пе­риод времени количество ее активных пользователей составляло

миллиона человек.

Обращаем ваше внимание на тот факт, что компания eBay счи­тает активных пользователей, а не клиентов, и использует понятие давности, чтобы отслеживать количество своих активных пользова­телей в динамике по времени. Количество активных (12-месячных) пользователей увеличилось за год с 45,1 миллиона до 60,5 милли­она. Это говорит о том, что количество активных пользователей увеличилось, отчасти, благодаря привлечению новых клиентов. По­казателем того, насколько успешно компания сохраняла существу­ющие взаимоотношения со своими клиентами, является доля тех

миллиона активных клиентов, имеющихся год назад, которые были активными в течение предыдущих 12 месяцев. Этот показа­тель похож на коэффициент удержания клиентов в том отношении, что он также отражает долю активных клиентов, которые остались активными в течение последующего периода времени.

Показатель удержания клиентов. Относится к договорным от­ношениям, в которых клиенты или остаются, или нет. Клиенты или возобновляют подписку на журнал, или дают ей закончиться. Клиенты сохраняют текущий счет в банке до тех пор, пока не за­крывают его. Съемщики платят арендную плату до тех пор, пока не съедут. Это классические примеры ситуаций с удержанием кли­ентов, где клиенты или остаются таковыми, или считаются поте­рянными навсегда.

В таких ситуациях компании обращают особое внимание на ко­эффициент удержания клиентов.

Коэффициент удержания клиентов. Соотношение ко­личества сохраненных клиентов и количества клиентов в группе риска.

Если 40 ООО подписок на журнал Fortune истекают в июле, а изда­тель уверяет, что 26 ООО клиентов возобновят подписку, мы можно сказать, что издатель сохранит 65% своих подписчиков.

Дополнением к удержанию клиентов служит их отсев или отток. Процент отсева или оттока 40 ООО подписчиков журнала Fortune составил 35%.

Следует обратить внимание на тот факт, что в данном случае определением коэффициента удержания клиентов служит соотно­шение количества удержанных клиентов и количества клиентов в группе риска (не сохраняемых клиентов). Отличительной чертой та­кого определения является то, что клиент должен входить в группу риска, состоящую из лиц, которые могут покинуть компанию, что­бы считаться клиентом, которого успешно удержали. Это означает, что новые подписчики журнала Fortune, привлеченные в июле, не являются частью данного уравнения, так же как не является тако­вой и огромное количество клиентов, чьи подписки истекают в по­следующие месяцы.

И, наконец, отметим, что иногда имеет больший смысл опреде­лять коэффициент удержания клиентов за время обслуживания клиента, а не за календарный срок. Вместо того, чтобы спрашивать, каков был коэффициент удержания клиентов в 2004 году, было бы по­лезнее получить данные о том, какой процент клиентов, удержанных в течение трех лет, сохранился на протяжении четвертого года.

Источники данных, сложности и предостережения

Соотношение общего количества клиентов в конце периода и ко­личества клиентов в начале периода не является коэффициентом удержания клиентов. Сохранение клиентов в течение этого перио­да, разумеется, влияет на этот коэффициент, но привлечение новых клиентов также сказывается на нем.

Доля клиентов в начале периода, которые оставались клиентами компании на протяжении всего этого периода, представляет собой множество, близкое к коэффициенту удержания клиентов. Эта доля

была бы действительно коэффициентом удержания клиентов, если бы все клиенты, имеющиеся в начале периода, входили в группу риска, состоящую из лиц, которые могли бы покинуть компанию в течение данного периода

Рекомендации по подсчету клиентов3

Правильное определение клиента является задачей первосте­пенной важности

При подсчете клиентов маркетологи стремятся идти самыми про­стыми путями, что дает в итоге неверные результаты. Они склон­ны замалчивать недостатки основного и принципиально важного этапа определения клиента. При неправильном определении этого понятия подсчет не имеет смысла.

Банки оперируют понятием «домохозяйство», так как они заци­клены на «взаимоотношениях» (взаимоотношения определяются как количество продуктов, проданных клиентам, имеющих один общий банковский адрес). Банки склонны делать акцент на ко­личестве проданной продукции. Не имеет значения, что членом домохозяйства может быть владелец компании, который распо­ряжается практически всеми счетами; супруга, которая держит деньги в каком-нибудь другом банке; дети, у которых вообще нет банковского счета. В такой ситуации понятие «домохозяйство» теряет всякий смысл. Здесь мы имеем дело как минимум с тремя клиентами: владелец компании (важнейший клиент), его супруга (почти не клиент) и дети (определенно не клиенты).

Розничные торговцы подсчитывают количество торговых операций или квитанций (чеков, выбитых кассовыми аппаратами), куда мо­гут быть включены продукты, предназначенные для мамы, папы и детишек, а также для тетушки Мэри и соседки Сью. Также такой чек может относиться к покупке, сделанной супругой/супругом для своего мужа/жены в соответствии с полученными указаниями. При таких обстоятельствах реальным клиентом является муж или жена, а супруг/супруга выступает в роли поставщика. Определение клиента почти всегда представляется нелегким де­лом, так как требует четкого понимания как стратегии компании, так и поведения покупателей.

Не все клиенты одинаковы

Показатели привлечения и удержания клиентов не могут оцени­ваться руководством с целью принятия каких-либо решений без понимания разницы между покупателями. В прошлом году круп-‘ ная компания-разработчик программного обеспечения, которую мы назовем Zapp, приобрела всего один экземпляр компонента ПО. Другая компания, скажем, Tancat, приобрела 100 экземпля­ров. Обе ли эти компании клиенты? Конечно, нет. Lancat наверня ка является клиентом, которого следует сохранить и по возмож­ности ориентировать на другие продукты. Zapp, вероятно, просто оценивает продукт с тем, чтобы сохранить свое превосходство на рынке новых программных концепций и, возможно, чтобы скопи­ровать купленный продукт. По одному варианту следует довести дело с единичной покупкой компании Zapp до конца с тем, что­бы посмотреть, что происходит на самом деле, Zapp мог бы стать важным клиентом, если бы мы поняли мотивировку ею покупки, или если бы мы использовали факт данного приобретения для на­лаживания контакта.

Перед тем, как что-либо подсчитывать, следует разбить потенци­альных и текущих пользователей товаром или услугой на группы, которые можно было бы рассматривать со стратегической точки зрения. Некоторые текущие покупатели, такие как Zapp, являются, по сути, потенциальными клиентами в том отношении, что многое зависит от того, как вы с ними поступите. Следует считать тех по­купателей и потенциальных клиентов, которые схожи между со­бой по заданным признакам.

Где находятся клиенты?

Крупные клиенты часто совершают покупки вне зависимости от местоположения каждого пользователя. Является ли клиентом Bank of America, или клиентом выступает каждый его филиал? Если бы корпорация Citicorp покупала централизованно, как бы вы считали ее одним клиентом, в то время как Bank of America рассматрива­ется как сотни клиентов? ШШЯЯШЯЯвШЯШЛ

Кто является клиентом?

Определение того, кто выступает клиентом, еще более сложно. Многие клиенты - поле те люди, которые делают заказы у ваше­го торгового персонала. Подлинный клиент скрывается глубоко в недрах организации-покупателя, и может потребоваться немало уевший, чтобы просто идентифицировать такого человека. Под регистрационным именем GM может скрываться клиент, которого на самом деле зовут Берт Сайфер и который работает инженером на каком-то неизвестном заводе. Пли компания-покупатель Ford может иметь консолидированные заказы от нескольких лиц, раз­бросанных по всей стране. В этом случае Ford выступает клиентом только в отношении выписки счета. Так что же нам считать?

Еще более распространенным явлением стали комбинированные клиенты. Решения о покупках принимаются несколькими лицами. В разное время и в отношении разной продукции ведущую роль могу! играть разные люди. В крупных компаниях имеются специ­альные группы сбыта, занимающиеся продажами таким групповым покупателям. Их можно рассматривать как единых клиентов, одна­ко динамика их решений о покупках представляется гораздо более сложной, чем решения, принимаемые конкретными лицами.

У розничного продавца швейных изделий, который продаег одежду для детей 10—12 лет, имеется, по меньшей мере, два клиента: мама и ребенок, который носит эту одежду. Вы считаете их как одного или как двух клиентов? Маркетинг мог бы рассматривать каждо­го из них в качестве отдельного клиента при принятии решений в отношении разработки и размещения рекламы. Магазин мог бы считать их одним клиентом или избрать в качестве целевого по­требителя ребенка.

Основной вывод заключается в том, что определение клиентов для их подсчета зависит, по сути, от цели такого подсчета. Воз­можно, вам придется считать одних и тех же «клиентов» разны­ми способами для разных целей. Не существует универсального определения клиентов.

5.2 Прибыльность клиентов

Прибыльность клиентов (СР) - это прибыль, которую извлекает компания от обслуживания клиента или группы клиентов в тече­ние определенного периода времени

Расчет прибыльности клиентов является важным этапом в пони­мании того, какие взаимоотношения с клиентами предпочтитель­нее других. Часто компания обнаруживает что некигорые взаимо­отношения с клиентами стали нерентабельными. Материальное положение компании могло бы быть лучше (она была бы более рентабельной) без этих клиентов. С другой стороны, необходи­мо идентифицировать наиболее прибыльных клиентов и быть в состоянии предпринять определенные шаги с целью обеспечить продолжение сотрудничества с такими наиболее прибыльными клиентами.

Цель: определить прибыльность клиентов на индивидуальном уровне

Как правило, компании оценивают эффективность своей деятель­ности в целом. Можно часто услышать такую или похожую фра­зу: «У нас был хороший год, и наши подразделения принесли 400 ООО долларов прибыли». При оценке клиентов часто применя­ются усредненные показатели, такие как «Мы получили прибыль в размере 2,50 доллара с клиента».

Хотя эти показатели могут быть полезными, за ними иногда скры­вается важный факт: не все клиенты одинаковы и, что еще хуже, некоторые из них вообще не приносят прибыли. Проще говоря, мы можем многое узнать, выяснив, какой вклад сделал каждый клиент в показатели итоговой прибыльности компании, а не оценивая не­коего усредненного клиента.

Прибыльность клиента. Разница между доходами, получен­ными в результате взаимоотношений с клиентом в течение определенного периода времени, и затратами, связанными с этими взаимоотношениями.

Общая прибыльность компании может быть увеличена, если к разным клиентам подходит по-разному.

Если говорить по существу, то давайте рассмотрим три различных уровня клиентов:

Высокопоставленные клиенты - ПООЩРЯТЬ. Вашими наиболее ценными клиентами являются те, кого вы больше всего желаете сохранить. Они требуют большего внимания с вашей стороны по сравнению с другими группами клиен­тов. Если вы их потеряете, ваша прибыль пострадает в наи­большей степени. Следите за тем, чтобы поощрять их раз­личными способами, отличными от обыкновенных скидок. Эти клиенты, вероятно, больше всего ценят то, что вы для них делаете, и они могут быть нечувствительными к цене.

Клиенты второго уровня - РАЗВИВАТЬ. Клиенты в середи­не рейтинга - те, которые приносят прибыль в диапазоне от незначительной до средней, - могут служить целевой груп­пой для развития. Это те ваши клиенты, которых вы може­те поднять до уровня высокопоставленных. Ознакомьтесь с некоторыми показателями в отношении клиентов, описан­ными в разделе 5.3, чтобы вычислить, какие клиенты обла­дают наибольшим потенциалом развития.

Клиенты третьего уровня - ИЗБАВЛЯТЬСЯ. Компания те­ряет деньги на обслуживании этих людей. Если вы не може­те легко продвинуть их на более высокий уровень прибыль­ности, вам следует подумать о том, чтобы завышать цены за услуги, которыми они пользуются в настоящее время. Если вы можете дифференцировать эту группу заранее, то лучше всего не привлекать таких клиентов.

Существенным конкурентным преимуществом могли бы стать базы данных, с помощью которых можно было бы анализировать при­быльность клиентов на индивидуальном уровне. Если вы можете определить прибыльность клиента, у вас есть шанс выявить самых ценных клиентов и, может быть, даже переманить наиболее рента­бельных клиентов ваших конкурентов.

Конструкция

Теоретически такой расчет не должен вызывать никаких затруд­нений. Рассчитайте расходы на обслуживание каждого клиента и доходы, полученные в результате взаимоотношений с ними за рас­четный период. Проведите операцию вычитания, чтобы получить прибыль, полученную от каждого клиента, и сгруппируйте клиен­тов в зависимости от величины этой прибыли. В теории все выгля­дит гладко, но для крупных компаний с множеством клиентов это может стать серьезной проблемой, даже при наличии обширных и структурированных баз данных.

Чтобы проводить анализ с большими базами данных, может быть необходимо отказаться от мысли рассчитывать прибыль, по-

лучаемую от каждого конкретного клиента, а вместо этого работать с представительными группами.

После того, как у вас на руках окажется рейтинговый список прибылей, полученных от клиентов (или от группы клиентов), сле­дует построить график, отражающий зависимость доли совокупной прибыли от доли клиентов по степени их прибыльности. С учетом того, что клиенты распределены, начиная с наиболее прибыльных и заканчивая наименее рентабельными, окончательный график обыч­но похож на голову кита.

Прибыльность будет резко повышаться и так же резко убывать. (Напоминаем, что наши клиенты распределены в порядке убыва­ния - от наиболее прибыльных до наименее прибыльных.) Всякий раз, когда клиенты показывают отрицательные значения прибыль­ности, график достигает максимума - свыше 100%: прибыльность каждого клиента меняет знак с плюса на минус. При росте количе­ства неприбыльных клиентов суммарная прибыль уменьшается в строго возрастающем темпе. График всегда заканчивается при 100% клиентов, приносящих 100% совокупной прибыли.

Роберт Каплан (соразработчик концепции управления расходами по видам деятельности и системы сбалансированных показателей) предпочитает называть эти графики китовидными кривыми3. По мнению Каплана, китовидная кривая обычно показывает, что 20% наиболее прибыльных клиентов могут иногда приносить от 150% до 300% совокупной прибыли, так что итоговая кривая напоминает голову кита над поверхностью воды. Пример китообразной кривой приведен на рис. 5.2.

ПРИМЕР. Розничный торговец каталогами сгруппировал своих клиен­тов по 10 децилям, исходя из их прибыльности (см. табл. 5.1 и рис. 5.1). Дециль - это одна десятая часть совокупности. Значит, показатель 0-10% означает 10% наиболее прибыльных клиентов.

Рис. 5.1. Прибыльность клиентов по децилям Таблица 5.2. Суммарная прибыльность достигает максимума еще до того, как были обслужены все клиенты

Децили

Рис. 5.2. Китовидная кривая

Источники данных, сложности и предостережения

Оценка прибыльности клиентов требует подробной информации. Распределение доходов по клиентам часто представляет собой са­мый легкий этап; определение затрат по клиентам - дело гораздо бо­лее сложное. Стоимость реализованной продукции распределяется по клиентам, исходя из стоимости товаров, купленных каждым из них. Распределение косвенных издержек может потребовать исполь­зования определенной формы системы управления расходами по видам деятельности (ABC, activity-based costing system). И, наконец, могут быть некоторые категории затрат, которых будет невозможно распределить по клиентам. Если это так, то, вероятно, лучше отне­сти эти издержки на расходы компании и удовлетвориться цифрами прибыльности клиентов, составляющими сумму, несколько мень­шую в сравнении с суммой общей прибыли компании.

При рассмотрении долей прибыли, получаемых от каждого кли­ента, следует помнить, что со временем многое меняется. Клиенты,

которые были прибыльными в прошлом году, могут оказаться невы­годными в нынешнем году. Поскольку китовидная кривая отража­ет показатели за прошедший период, мы должны быть осторожны при ее использовании для принятия решений, которые формируют будущие показатели. Например, мы вполне можем стремиться к продолжению взаимоотношений, которые были невыгодны в про­шлом, если мы знаем, что в будущем положение дел изменится. К примеру, банки обычно предлагают льготные пакеты студентам на развитие их бизнеса. Это действительно может привести к низким или отрицательным показателям прибыльности клиентов в крат­косрочной перспективе. Замысел заключается в том, что будущая прибыль компенсирует текущие потери. Ценность жизненного цик­ла клиента (см. раздел 5.3) является упреждающим показателем, который учитывает будущую спрогнозированную прибыльность взаимоотношений с каждым клиентом.