Анализ мотивации труда персонала в Муниципальном образовании Вяземского района

Необходимо отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель – подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности – со стороны подчиненных.

Третий тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням. Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в Администрации сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений).

Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Муниципальном образовании Вяземского района. Например, работник Администрации должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм:

· личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,

· отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,

· нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,

· в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,

· не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,

· каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной этики»,

· работник Администрации отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,

· считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,

· работник стремится ограничить курение в рабочее время,

· работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,

· категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

Таким образом в организации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Следовательно, руководством организации сознательно формируется мотив безопасности в поведении работников – постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам. Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников.

Такая структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего звена на бюрократическую систему ценностей (таблица 2.8), на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Таким образом, принципами бюрократической системы ценностей являются:

· важнейшие человеческие отношения формируются и реализуются при достижении целей организации,

· эффективность взаимодействия увеличивается при более рациональном, логически понятном поведении, детальной регламентации,

· человеческие отношения эффективнее мотивируются четко определенным управлением и контролем, равно как и соответствующими санкциями.

Таблица 2.8 - Факторы и принципы бюрократической системы ценностей

Субъекты бюрократической системы ценностей	Принципы бюрократизации	Факторы бюрократической системы ценностей
Управляющая подсистема организации	Целеполагание организации важнее ценности человеческих отношений; Необходимо детально регламентировать поведение; Примат контроля и санкций	Наличие опыта и традиций; Санкционирование общественным и индивидуальным мнением, инструментарий

Для реализации данной системы ценностей более всего подходит задействование низшей мотивации, так как она ориентирована на:

упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ – выполнение», «регламент – соединение», «соблюдение – поощрение» (санкции)),

традиционные виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы),

директивность и стандартизированные процедуры общения.

Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

· юбилеи, праздничные даты,

· безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

· Формы поощрения работников включают:

· материальное поощрение,

· награждение Почетной грамотой,

· объявление благодарности,

· награждение государственными наградами Российской Федерации,

· выдача премии.

Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и т. д. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам.

Среди других гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить:

· выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),

· выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,

· дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами (Приложение А).

Итак рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:

· перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,

· перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.

Рассмотрим данные факторы подробнее.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и управления системы мотивации в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку (если она используется самостоятельного вида дополнительного профессионального образования) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.

Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности муниципальных служащих.

Переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих осуществляются:

· при необходимости дополнительных перемещений (перевода на должность муниципальной службы иной специальности), требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности,

· для поддержания уровня квалификации муниципальных служащих, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий,

· при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,

· для лиц зачисленных в резерв муниципальной службы,

· для лиц принимаемых на муниципальную службу, если они не имеют базового профессионального образования или ранее не состояли на муниципальной службе.

Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции, практические занятия в аудитории, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа:

· как один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности),

· как получение дополнительного и необходимого знания,

· как «быть на хорошем счету у руководителя»,

· как получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

· поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,

· создание на рабочем месте духа команды,

· увеличение содержательности работы,

· оценка и поощрение подчиненных за результаты,

· делегирование полномочий,

· продвижение подчиненных по служебной лестнице,

· поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,

· точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.

В дипломной работе рассматривается Администрация Вяземского района Хабаровского края.

Район основан 22 июля 1934 года в соответствии с постановлением Президиума Всероссийского Центрального Исполнительного Комитета РСФСР. Границы района устанавливаются органами государственной власти Хабаровского края с учетом мнения населения района, исторических и иных местных традиций.

В ведении района находятся вопросы местного значения, а также отдельные государственные полномочия.

К вопросам местного значения относятся:

· принятие и изменение Устава района, контроль за его соблюдением,

· владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью,

· формирование, утверждение и исполнение местного бюджета, установление местных налогов и сборов, решение других финансовых вопросов местного значения,

· разработка и решение вопросов комплексного социально-экономического развития района,

· организация, содержание и развитие муниципальных учреждений здравоохранения, обеспечение санитарного благополучия населения и т. д.

Органы местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов государственной власти.

В организации трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим образованием и самым трудоспособным возрастом (от 25 до 50 лет). Все они высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы в данной организации.

В Администрации Вяземского района сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами строгой регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.

В Администрации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы и т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство организации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных навыков.

Для того чтобы проанализировать мотивацию труда муниципального служащего, необходимо провести социологический опрос, при этом выявить ценностную ориентацию коллектива, силу мотивации, направленность мотивации.

После проведенного социологического опроса и анкетирования мнения муниципальных служащих разделились. 60% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.

Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Мотивация труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:

· не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации,

· на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности Администрации (сложные виды работ, бюрократическая структура, традиции),

· не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы,

· не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.

Направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.

Рекомендации по мотивации персонала организации включают:

· введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала,

· реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос),

· создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации,

· деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов,

· реализацию формы мотивации по результату.