Неформальне

Стиль керівництва - це звичайна манера поведінки керівник щодо підлеглих, передбачає конкретні засоби впливу. Є Авторитарний, демократичний та ліберальний стилі керівництва.

Особливість: не можливо визначити “найкращі” стилі керівництва, оптимальний стиль слід вбирати виходячи із особливості ситуації.

Типи управлінських відносин:

Між суб’єктом і об’єктом управління (керуючою і керованими системами), тобто між керівниками і підлеглими, управлінцями і виконавцями:

Ø а) субординації;

Ø б) координації.

Субординації – це відносини між підлеглими і їх безпосередніми керівниками чиї вказівки обов’язкові до виконання. Відносини між зав. виробництвом і кухарями, метрдотелем і офіціантами.

Координація – це відносини між представниками різних підрозділів внаслідок спільної діяльності їх, між колегами в одному підрозділі. Учасники відносин координації прямо не підпорядковані один одному і мають однакові права в здійсненні діяльності. Взаємовідносини товарознавця, економіста, головного бухгалтера та юриста в процесі підготовки договору про постачання. Взаємовідносини технолога, зав. виробництвом та метрдотеля в процес підготовки до банкету та ін.

Між особисті відносини:

Ø а) формальні;

Ø б) неформальні

Формальні відносини – пов’язані з посадою учасників, роллю їх у процесі виробництва та управління і регламентовані певними документами, положеннями, статутом, посадовими інструкціями.

Неформальні відносини – ґрунтуються на особистих симпатіях або антипатіях, спільності поглядів, інтересів, тощо. Ці відносини не пов’язані з посадою інших учасників.

Загальним методом менеджменту як науки є діалектичний підхід що дає змогу правильно вирішувати питання удосконалення форм та методів управління виробництва в умовах мінливих економічних ситуацій, передбачає вивчення окремих аспектів, елементів, зв’язків систем управління. Це здійснюється за допомогою методів спостереження, моделювання, аналізу, синтезу та узагальнення

Специфічні методи менеджменту поділяються на:

1. методи збирання конкретних даних (інформації):

а) анкетування;

б) інтерв’ювання;

в) тестування;

г) вибірка статистичних та інших даних.

2. методи первинної обробки конкретних даних (інформації):

а) групування даних;

б) побудова динамічних рядів, графічних зображень;

в) розрахунок середніх та інших даних.

3. методи вивчення, оцінки та узагальнення добутої інформації з погляду управлінських відносин:

а) методи підготовки та прийняття рішень:

експертних оцінок;

мозкового штурму.

б) методи моделювання:

моделі лінійного програмування;

теорії масового обслуговування;

платіжна матриця;

дерево рішень та інше.

Тема № - 19: Організаційна структура управління.

План:

1. Поняття організаційної структури.

2. Елементи організаційної структури.

3. Основні типи організаційної структури.

Література:

1. Гірнек О.М. Менеджмент. –К.: Магнолія плюс, 2003. – 336 с., с. 9-22, 61-78, 79-81

2. Мочерний С.В. Основи підприємницької діяльності. –К.: «Академія», 2001. – 280 с., с. 35-52, 223-228

3. Рудінська О.В., Менеджмент, Київ, Ельга, Ніка-Центр, 2002

Формування системи управління. Поняття організаційної структури.

Демократизація суспільних відносин у нашій державі кардинально змінила функцію організації діяльності, а ринкові умови господарювання дали розвиток новому типу підприємств (приватним, спільним, акціонерним, ТОВ та ін.). Цей фактор є най суттєвим при розгляді сучасних підходів до розуміння змісту поняття “організація”.

Організація є системою, до якої входять керуюча і керована підсистеми, між яким існує прямий і зворотній зв’язок.

Загальними рисами організації є:

наявність ресурсів (людських, матеріальних, технологічних, фінансових, інформаційних);

залежність від зовнішнього середовища (горизонтального і вертикального);

наявність певної структурної побудови і необхідності управління;

здійснення певних видів діяльності у відповідності з накресленими цілями.

Будь-яка організація має внутрішнє і зовнішнє середовище. Внутрішнє середовище складають:

§ Цілі – це очікувані кінцеві результати діяльності організації на певному проміжку часу.

§ Завдання – це види робіт з предметами праці, людьми та інформацією, які необхідно виконати певним способом у відповідні терміни.

§ Технологія – це засіб перетворення вхідних елементів організації у вихідні.

§ Структура - це рівні управління і види робіт (функціональні обов’язки), які виконують служби або підрозділи.

Організаційна структура – це конструкція організації на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз, охоплює два аспекти:

Вона охоплює канали влади та комунікації між різним адміністративними службами та працівниками.

Інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць апарату управління, які виконують різні функції управління організацією.

Згідно з цим основними елементами організаційної структури управління є:

склад та структура функції управління;

кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

склад самостійних структурних підрозділів;

кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

інформаційні зв’язки.

Чим досконаліше організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва чи надання послуг. Для цього організаційна структура повинна відповідати вимогам:

адаптивність (здатність пристосовувати до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технологій виробництва, появу інновацій).

адекватність (постійна відповідність ОС параметрам керованої системи);

спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

оперативність (недопущення безповоротних зміни у керованій системі за час прийняття рішення);

надійність (гарантованість достовірності на утримання органів управління можливостям організацій;

простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

Основні типи організаційних структур

Лінійний тип характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління, і як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Лінійна структура управління складається зі взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього.

«Переваги»	«Недоліки»
1. Встановлення чітких і простих зв’язків між підрозділами. 2. Єдність і чіткість розпорядництва. 3. Узгодження дій виконавців. 4. Підвищення відповідальності керівника за результатами діяльності. 5. Оперативність у прийнятті рішень 6. Отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. 7. Особиста відповідальність за кінцеві результати 8.	1. Високі вимоги до керівника. 2. Перевантаження інформацією, безліч контактів із підлеглими, вищими та суміжними організаціями. 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. 4. Невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва.

У практиці управління використовується малими та середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції).

Функціональний тип створює подвійне підпорядкування для виконавців. При цьому передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності. Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

«Переваги»

«Недоліки»

1. Висока компетентність спеціалістів. 2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам. 3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів. 4. Відповідність структури до стратегії. 5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними. 6. Легко реагує на потреби практики створення нових функціональних служб.

1. Труднощі у підтримуванні const взаємозв’язків між різними функціональними службами 2. Відсутність взаєморозумінні та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми. 3. Зменшення рівня відповідальності через подвійне підпорядкування. 4. Порушення принципу єдиначальності. 5. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних часткових рішень. 6. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління. 7. Виникнення проблем функціональної координації, можливість між функціонального суперництва, конфліктів..

Лінійно-функціональний тип: спирається на розподілення повноважень і відповідальності по функціям управління і прийняття рішень по вертикалі.

Лінійно-функціональна структура дозволяє організовувати управління по лінійній схемі (директор-начальник цеха-бригадир), а функціональні відділи апарата управління лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські задачі.

При цьому лінійні керівники – приймають рішення і контролюють їх, функціональні – консультують, інформують, організовують, планують.

«Переваги»	«Недоліки»
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. 2. Відповідність структури до стратегії. 3. Поєднання спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.	1. Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань. 2. Ускладнена між функціональна координація діяльності з впровадження нових програм. 3. Ускладнена реалізація внутрішньовиробничих і інших новинок без залучення вищої ланки. 4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі.

Дивізіональний тип:

Виникнення дивізіональної організаційної структури управління пов’язано з поглибленням розподілу управлінської праці. Зокрема це процеси децентралізації оперативних функцій управління, які передаються виробничим підрозділом і централізація загально корпоративним функцій (фінансова діяльність, розробка стратегій), які зосереджуються у вищих ланках адміністративної корпорації.

Таким чином, при дивізіональній структурі кожний виробничий підрозділ (дивізіон, відділ) корпорації має свою власну структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовано на рівні адміністрації всієї корпорації групування видів діяльності в дивізіональній організаційній структурі здійснюється з використанням принципу розподілу праці за цілями. Це означає, що навкруги певного виробництва формується автономна організаційна спільність.

При цьому можливі 3 способи групування виробничих підрозділів: