Стадии закупочного процесса

Процесс приобретения материалов включает в себя ряд взаимосвязанных стадий:

- составление заявок;

- анализ заявок;

- выбор поставщиков;

- размещение заказов;

- контроль за выполнением заказов;

- завершение процесса приобретения.

1. Составление заявок. Заявки на приобретение материалов подготавливаются соответствующими сотрудниками функциональных подразделений организации. Они содержат информацию о том, какие виды и какое количество материалов требуется организации, когда они должны быть получены и кто составил заявку.

Время между размещением заявок и получением материалов называется временем поставки (временем опережения). Заблаговременная подача заявок ослабляет отрицательные воздействия неожиданных задержек в поставках. В то же время излишнее увеличение времени поставки ведет к росту материальных запасов. Работники, ответственные за составление заявок, должны устанавливать сроки поставки материалов с минимальным опережением, учитывая возможности поставщик как и потребности потребителя материалов.

2. Анализ заявок. Заявки на потребление материалов подвергаются анализу в службе материально-технического снабжения с участием специалистов из других подразделений. Цель анализа – обеспечение минимальных издержек по каждому виду материалов. Методами исследования являются функционально-стоимостный анализ и конструирование стоимости.

В процессе анализа должны быть получены ответы наследующие вопросы.

Могут ли более дешевые материалы удовлетворить, потребности производства?

Оправданы ли эти потребности?

Могут ли другие виды материалов удовлетворить означенные потребности?

Можно ли упростить конструкцию производимого изделия?

В состоянии ли поставщик снизить цены на материалы?

Служба снабжения не имеет права заменять материалы, указанные в заявках. Работники отдела должны анализировать поступающие заявки и предлагать такие варианты приобретения материалов, которые могут привести к снижению стоимости заказов.

3. Выбор поставщиков. При выборе поставщиков осознанными критериями являются: надежность поставщика, способность поставлять необходимые ресурсы должного качества и в нужные сроки, поставка материальных ресурсов по возможно минимальным ценам, удаленность поставщика от потребителя, наличие у поставщика свободных мощностей и т. д.

Основным источниками сведений о поставщиках и материалах являются личные контакты с «продавцами»; объявления в рекламных изданиях; описания товаров, которые даются в каталогах и проспектах; посещение организаций и изучение практики поставки продукции; информация, получаемая от банков, торговых ассоциаций, государственных учреждений и т. д.

В результате изучения всех источников составляется список поставщиков, имеющих прочную репутацию. Затем выбираются те из них, кто предлагает наиболее выгодные условия с точки зрения цены и сроков поставки. Крупные заказы целесообразно распределять между двумя и большим количеством поставщиков с тем, чтобы проверить конкурентоспособность основного поставщика и оградить себя от возможных неожиданностей.

4. Размещение заказов. Приобретение материалов осуществляется разными методами в зависимости от вида материалов и комплектующих изделий.

5. Контроль за выполнением заказов. Размеры заказов и продолжительность периода, в течение которого эти заказы выполняются; контролируются отделом материально-технического снабжения. При этом возможна корректировка графиков поставки материалов и соответствующие уточнения графиков выпуска продукции.

6. Завершение процесса приобретения – приемка продукции, в процессе которой необходимо удостовериться, что поставлен материал:

- нужного качества;

- в нужном количестве;

- в обусловленное время;

- за оговоренную цену.

3.5. Задача «сделать или купить»

При выборе поставщика перед организацией стоит задача «сделать или купить» («make or buy» - MOB), заключающаяся в принятии одного из двух альтернативных решений - делать комплектующее изделие самому, если это в принципе возможно, или же покупать у другого производителя. Решение этой задачи зависит от ряда внешних факторов, а также от условий в самой организации. Задача решается в два этапа.

Этап 1. Расчет затрат:

- на собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);

- закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также связанные с управленческими расходами на обеспечение.

Этап 2. Принятие решения:

- «делать самому». Основные причины, приводящие к принятию решения «делать самому»:

-- затраты на производство меньше, чем затраты на закупку;

-- потребность в изделиях стабильна и достаточно велика;

-- изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании;

-- имеются квалифицированные рабочие кадры и менеджеры;

-- отсутствие подходящих поставщиков;

-- снижается зависимость организации от колебаний рыночной конъюнктуры;

- «купить». Основные причины, приводящие к принятию решения «покупать»:

-- затраты на закупку меньше затрат на производство;

-- потребность в изделиях невелика или нестабильна;

-- отсутствуют необходимые для производства технологические мощности;

-- отсутствуют кадры нужной квалификации;

-- определенные позиции продукции защищены патентами (авторскими правами).

Закупая товарные ресурсы у посредника, организация, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями, в результате чего сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, организация получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи.

Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» организация отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.