Проектный менеджмент, его преимущества и недостатки

Проектное управление предполагает подход к любой бизнес-задаче как к проекту. В этом качестве может выступать и открытие магазина, и переход на новое программное обеспечение, и реструктуризация фирмы. Главное здесь – уникальность мероприятия, определенная цель и ограничения во времени, бюджете и кадрах.

В качестве преимуществ проектного управления, т.е. управления посредством проектов можно выделить следующее:

- проект всегда имеет четко идентифицируемую конечную цель, что позволяет детально разработать мероприятия по ее достижению;

- декомпозиция деятельности по проекту до уровня отдельных работ или технологических операций позволяет весьма точно определить состав и количество требуемых ресурсов;

- календарное планирование дает возможность определить планируемую дату начала и окончания как всего проекта в целом, так и каждой из входящих в него работ, что в свою очередь значительно упрощает контроль за ходом выполнения проекта;

- календарное планирование позволяет определить потребность в финансирование проекта по отдельным временным интервалам, что позволяет выстроить более благоприятную кредитную линию;

- декомпозиция проекта до отдельных работ позволяет более точно идентифицировать риски проекта и, следовательно, разработать действенный план по предотвращению и реагированию на те риски, которые являются наиболее значимыми для проекта;

- декомпозиция конечной цели до подцелей более мелкого уровня позволяет выявить роль и место каждой отдельной работы для достижения цели всего проекта, что в свою очередь может дополнительно стимулировать ее исполнителей;

- построение критического пути позволяет выявить наиболее значимые для проекта работы, изменение длительности которых скажется на всем проекте в целом.

Данные преимущества наиболее востребованы в тех сферах деятельности, где требуется детально планирование затрат ресурсов и времени для большого количества работ. Так, к примеру, использование принципов и инструментария проектного управления позволит повысить эффективность реализации национальных проектов.

Говоря о национальных проектах, следует отметить, что по сложности и масштабу данные проекты следует отнести к мультипроектам, так как каждый национальный проект включает в себя ряд отдельных монопроектов, с различными целями, но общим бюджетом.

В связи с тем, что бюджет национальных проектов в большинстве случаев ограничен и не предполагает одновременную реализацию всех монопроектов, входящих в него при планировании следует учитывать эффект от реализации каждого отдельного монопроекта и срока, требуемого для его реализации.

Реализация отдельных монопроектов способна создать более благоприятные условия для реализации последующих, а иногда и формирует саму возможность исполнения последующих монопроектов.

Так как рынок постоянно меняется, требуется регулярный мониторинг как ситуации на рынке, так и хода выполнения проекта, чтобы при необходимости своевременно внести коррективы или даже пересмотреть конечную цель проекта.

При корректировке следует учитывать, что изменение бюджета или сроков реализации отдельного монопроекта может привести к изменению его значимости, а значит, повлечет за собой пересмотр всей последовательности монопроектов.

Особое внимание при планировании следует уделить доступности того или иного ресурса и степени его заменяемости. Возможны ситуации, при которых доступность того или иного ресурса ограничена в силу технологических или иных факторов, а замена его на эквивалент либо невозможна, либо потребует дополнительных затрат. В данных ситуациях очередность и степень использования этого ресурса определяется исходя из значимости конкретных монопроектов для проекта в целом.

К основным недостаткам проектного менеджмента можно отнести:

- необходима высокая квалификация управляющего проектом и проектной команды;

- многовариантное планирование проекта, позволяющее определить как наилучший, так и наихудший вариант развития событий, требует зачастую большого количества времени, и как следствие увеличивает затраты;

- требуется четкая идентификация конечной цели проекта.

34. Организация проектной группы: ее численный и качественный состав, особенности формирования

Реализация любого проекта в современной организации требует решения множества весьма сложных задач, что объясняется тем, что эта работа практически всегда носит инновационный характер, относительно высокую степень неповторяемости, когда требуется обладать самой современной информацией во многих областях знаний, устанавливать тесные связи между всеми исполнителями и

участниками проекта, разрабатывать особые процессы для достижения целей проекта.

Чтобы быть лидерами или удерживать свои позиции в условиях возрастающей конкуренции в сфере инноваций, ведущие специалисты организации должны тратить значительное время на изучение последних тенденций и достижений в рамках этой специализации, следить в режиме реального времени за стремительно изменяющимися рынками, получать информацию о действиях конкурентов.

Успех проекта в значительной мере зависит от того, как работает проектная группа, насколько важным стимулятором успеха, особенно на ранних его стадиях, является правильная организация работы над проектом.

Основными причинами, почему важно правильное управление проектами, являются:

· реализация наскоро спланированного проекта с плохим руководством ослабляет организацию, так как она даром растрачивает свои драгоценные ресурсы, в первую очередь потенциал своих работников;

· как правило, все инициаторы проектов перекладывают ответственность за недостатки в их реализации на плохое управление;

· даже одно - два неправильных решения могут нанести существенный, а иногда и непоправимый вред имиджу организации, что может привести к отказу участников следующих этапов проекта или потенциальных участников других проектов от сотрудничества с ней;

· работа над проектом является "работой в команде", а от способностей членов команды зависит правильная организация и 2 успешная реализация проектов, в том числе и при выполнении других профессиональных обязанностей;

· руководители проектов редко добиваются успехов, если точно не знают, как это сделать;

· лучший способ стимулировать эффективность руководства проектом - приводить впечатляющие положительные примеры, что другие люди просто не смогут работать хуже;

· несмотря на то, что руководители проектов отвечают за то, чтобы управляемый ими проект не выходил за рамки бюджета, на решение этой задачи они затрачивают не более 15% рабочего времени, а многие из них не всегда даже знают, какой именно бюджет выделен на реализацию их проекта;

· руководители проектов должны обладать достаточной и адекватной поддержкой персонала и ответственностью с полномочиями.

В зарубежной практике часто используется новое для нас понятие — Менеджер проекта (Проект-менеджер, Директор проекта, Руководитель проекта, Управляющий проектом, Лидер проекта).

Однако при реализации конкретных проектов могут привлекаться менеджеры различных уровней с различными функциями. Поэтому для выделения именно одного человека, которому Заказчик и другие участники проекта делегируют полномочия по руководству работами по проекту, а именно планированию, контролю и координации действий участников проекта, из вышеперечисленных слов-синонимов будем дальше по тексту употреблять "Руководитель проекта".

Руководители проектов называют основные причины, которые мешают им работать в полную силу: членам проектной команды редко либо никогда не позволяют ознакомиться с их конкретной долей участия в проекте; они зачастую не имеют достаточной подготовки; только четверть из них проходят обязательное обучение, остальные делают это делают это на факультативной основе или не делают вообще.

Прежде чем приступить к реализации проекта, высший управленческий персонал должен решить, какая из организационных структур будет использоваться для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы: проектная (программно-целевая), матричная или линейно-функциональная. Таким образом определяется, какой степенью полномочий будут наделены руководители проектов по отношению к функциональным менеджерам, с которыми они совместно принимают решения. Высшее руководство фирмы должно также внимательно ознакомиться с персональной характеристикой будущего руководителя проекта.

Поэтому ключевыми вопросами, требующими решения, являются: какой и насколько гибкой должна быть структура команды, реализующей проект в организации; как обеспечить ее интеграцию с остальной деятельностью; как совмещать возникающие в ней идеи и результаты с тем, что делает вся организация. Успех реализации проекта зависит от всех его участников.

Руководитель проекта — это главная фигура в процессе реализации проекта. В его обязанности входит обеспечение полного выполнения всех задач проекта силами его участников. В идеале он должен иметь хорошую специальную подготовку, современное экономическое мышление, уметь взаимодействовать с людьми, обладать высокими деловыми качествами, так как он координирует деятельность различных исполнителей и организаций при реализации проекта от его замысла до воплощения. Основные функции руководителя проекта:

· участие в оценке жизнеспособности проекта;

· выбор проектировщиков и подрядчиков, оформление договорных отношений с подрядчиками;

· организация предпроектных работ (определение задач, участие в составлении всех планов, графиков работ и расчёт бюджета проекта);

· комплектование работоспособного и целеустремлённого коллектива;

· контроль за ходом разработки проектно-сметной документации;

· контроль за ходом, качеством и выполнением работ в процессе реализации проекта;

· участие в сдаче проекта в эксплуатацию и анализ его функционирования.

В силу разнообразия функций по управлению проектом и особой роли Руководитель проекта должен обладать качествами инновационного, креативного менеджера. Он должен:

· уметь принимать решения в принципиально новых для него ситуациях, которые возникают как следствие высокой динамичности внешней среды;

· уметь выполнять нерутинные задачи;

· быть оригинальным, способным к изобретательству и к инициативе, к постоянному приобретению новых знаний и умений, к личностному росту и развитию;

· быть способен формировать, развивать и направлять деятельность эффективных рабочих групп и самоуправляющихся команд;

· вести к поиску новых целей;

· быть уверен в своих оценках: фильтрует перспективные идеи, распознает удачные решения, имеет «неподкупное» чутье на недостатки;

· быть крайне чувствителен к проблемам, активно адаптивен к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации;

· быть готов к риску и оперативности в нахождении и принятии решений;

· знать и применять современные информационные технологии управления проектами;

· уметь управлять собой: знать и применять способы и методы научной организации труда своего и подчинённых, энергичности, поддержания собственного физического здоровья и выносливости, управления конфликтами и стрессами и т.д.

Многие проблемы руководителя проекта в конечном итоге сводятся к решению главного вопроса: как сделать так, чтобы проект был успешно реализован.

Ответом на него становится формирование инициативной и творческой (креативной) проектной команды. Это понятие шире понятия «команды управления проектом». В состав последней традиционно могут входить [1]:

· администратор проекта, который осуществляет планирование и учет для всех участников проекта;

· инженер-координатор проекта, который несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях;

· менеджер по проектированию;

· специалист или группа закупок и поставок;

· группа управления строительно-монтажными работами, если проект связан со строительством;

· координатор работ по эксплуатации, который отвечает за организацию и проведение испытаний смонтированного оборудования и систем управления;

· руководитель финансово-бухгалтерской группы (в обязательном порядке): регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, анализирует исполнение бюджета, прогнозирует затраты денежных средств и рабочего времени до окончательного завершения проекта;

· юрисконсульт (административный руководитель контрактов);

· менеджер информационной службы, который отвечает за машинную обработку информации, разработку и качество новых программных средств.

Создать хорошую, эффективную проектную команду непросто. Кроме чисто функций управления проектом в состав проектной команды нужно подобрать людей, реализующих его, продумать систему мотивации и лидерства. Эта команда должна быть стабильной и гибкой, а главное — нацеленной на достижение конечного результата.

Каждый член команды должен знать и выполнять свой круг обязанностей, а вся команда нести ответственность за успешную реализацию проекта.

Однако инновационный тип современного производства по –новому формулирует проблему профессиональной успешности организации работ по проекту, реализуемых командой. Команда, как

правило, включает исследователей, разработчиков и экспертов-консультантов.

Отметим роль экспертов-консультантов, в числе которых —специалисты по организации производства, торговле, маркетингу, финансовым и другим вопросам. Они воплощают требования производства, потребителей, послепродажного обслуживания, необходимые для успешной реализации проекта на рынке. Инновационные проекты требуют от работника особой гибкости, подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную среду. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу.

Ключевой фигурой становится интеллектуал. Руководитель проекта обычно выступает в роли координатора или организатора поиска решения, но для эффективной работы команды в её составе необходимы еще три функционера: генератор идей, эрудит и критик.

Без эрудита и критика генератор идей превращается в изобретателя вечного двигателя. Без генератора идей и критика эрудит вырождается в догматика. Без эрудита и генератора идей критик становится бесплодным пессимистом. И вся их работа может быть малопроизводительной, если в ее организации не учтены закономерности коллективного творчества и не применены методические приемы активизации поиска оптимального решения, но эти вопросы требуют отдельного обсуждения.

Такой подход впервые применил создатель Микки Мауса Уолт Дисней (1901-1966), который вошел в историю не только как «мышиный король» и отец еще более чем двух сотен героев мультиков. Для современного мира он стал эталоном творческой личности. Он сумел построить свой бизнес на креативности, превращении фантазий в реальный продукт.

Секрет успеха Уолта Диснея кроется в особенностях его мышления и оригинальном подходе к решению творческих задач: он считал, что в любом новом деле должны быть мечтатель, реалист и критик.

Роль мечтателя - полная воля воображения, генерация идей и мечты. Здесь допускается творческий беспорядок, отсутствие жестких требований к дисциплине.

Роль реалиста - отобрать из идей мечтателя те, которые можно воплотить в жизнь, определить конкретные пути их реализации. Тут все было по-другому: деловая обстановка, современное техническое оснащение. Реалисты дорабатывали идеи мечтателей, доводя их до готового к реализации состояния.

Наконец, роль критика – оценка рисков, поиск слабых мест и недостатков в полученных идеях и планах. Если требуется, проект возвращается опять к мечтателям и реалистам. Движение по этому кругу продолжается до тех пор, пока проект не станет безупречным.

При наборе персонала в команду Руководитель проекта, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала, соединяя типовые количественные методики с качественными характеристиками (публикации, патенты, творческие качества конкретной личности и т.д.).

Так как имеющаяся информация о работнике относится к его прошлым достижениям, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам, поэтому здесь для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д.

Для этого Руководителю проекта необходимо определить критерии профессиональной успешности с выделением наиболее значимых профессиональных свойств, их динамику, умений и навыков в обучении и переориентации персонала. Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата (например, широта связи с миром, их структура, степень иерархичности, способности и характер индивида и пр.).

Каждый из нас в разной степени обладает качествами и мечтателя, и реалиста, и критика. К сожалению, очень редко они находятся в гармонии, на равных участвуя в решении задач, а перекосы в сторону определенных ролей приводят к различным неприятным последствиям.

По оценкам исследователей, именно такое сочетание: «мечтатель + критик при слабом реалисте», - наиболее характерно для нашего менталитета. Если привычными являются позиции мечтателя и реалиста, но отсутствует критическое начало, человек неадекватно оценивает обстоятельства и рискует допустить фатальные ошибки. Если мечтатель слаб - отвергается все новое, упускаются шансы и возможности. Если из троицы выпадает реалист, смелые проекты вряд ли могут быть воплощены в жизнь - придуманное мечтателем погубит критик.

Лучших результатов при создании креативной проектной команды можно достичь тогда, когда участники будут дополнять друг друга своими сильными сторонами. Если один из них так и кипит

оригинальными идеями, но неуравновешен и непоследователен, то следует ввести в команду другого, который с железной дисциплинированностью будет развивать нащупанные решения. А также третьего, у которого, может, и не будет много блистательных идей, но который наделен надежным чутьем на то, что и как «сработает». Формирование целостной команды с учётом всех вышеперечисленных особенностей позволяет разрешить ещё одну немаловажную проблему, касающуюся современного лидерства:

· руководители высшего уровня организации определяют её общую стратегию;

· руководитель проекта в рамках этой стратегии принимает решения по проекту, удовлетворяющие и учитывающие интересы инвесторов и потребителей;

· члены команды по мере реализации различных этапов проекта реализуют лидерские качества по воплощению проекта в жизнь.

Такой подход немаловажен в мотивации членов команды. В целом такая команда фактически создает поле, где сглаживаются все противоречия в кругу специалистов, инвесторов и потребителей проектов.

Так как проектная команда - структура с развитыми горизонтальными связями (структура горизонтального типа), она позволяет обнаруживать и осваивать новые сегменты рынка, ориентировать предприятия, организации на конкуренцию новизной и качеством. Правильная структура и грамотное руководство могут существенно повысить производительность людей команды.