Глава. 7. Управление человеческими ресурсами

Прочитав эту главу, Вы сможете:

25. Пояснить что такое процесс управления человеческими ресурсами

26. Назвать основные функции управления человеческими ресурсами

27. Объяснить, что такое модель человека и описать основные подходы к формированию этой модели

28. Рассказать, что такое мотивация работников и назвать основные ее формы.

29. Назвать структуру заработной платы и ее основные формы

30. Описать основные направления управления ресурсов и показать взаимосвязь между нами

31. Назвать основные черты страновых моделей управления человеческими ресурсами

32. Показать роль институтов в формировании эффективной страновой модели управления человеческими ресурсами

33. Объяснить противоречия становления российской модели управления ресурсами

Кейс

Скептики смеялись, узнав, что Ф. Кеннет Айверсон решил вступить в конкуренцию с системой и открыть собственный сталелитейный завод. Как могла такая крошечная фирма, как "Нукор", производить продукцию с меньшими издержками, чем так называемая "Биг Стил"? После второй мировой войны американская сталелитейная промышленность процветала и достигла размеров, превышающих совокупные размеры этой отрасли во всех странах, Скептики утверждали, что только дорогостоящая не даст Айверсону сократить издержки настолько, "Нукор" стала конкурентоспособной. Коллективные гарантировали металлургам зарплату в 1,5 раза выше, чем в других отраслях.

Между тем Айверсону надо было действовать, и действовать быстро. Его компания успешно производила стальные балки для перекрытий. Но ее основной поставщик "Юнайтед Стейтс Стил" (известная теперь под названием "Ю-Эс-Экс") стала поднимать цены на сталь, требуя больше, чем Айверсон мог получить за готовую продукцию. Перед фирмой встала проблема выживания.

Вдобавок Айверсон видел то, чего не замечали скептики. Он приста­льно следил за деятельностью компании "Биг Стил" и понял, что она погрязла в бюрократическом болоте. Он видел, что ее руководство заключает выгодные для себя коллективные договоры, игнорируя при этом интересы рабочих. Он видел, что рабочие возмущаются менед­жерами, которые отгородились от повседневной работы завода стеной многоступенчатой иерархии, которые руководят по приказу, а не по внутренней потребности и купаются в особых привилегиях, таких, как членство в общенациональных клубах, специальные кафе, отдельные комнаты отдыха.

С другой стороны, Айверсон знал, что менеджеры "Биг Стил" обвиня­ют профсоюзы в том, что они потакают рабочим, а рабочих в том, что они больше интересуются возможностью получить оплачиваемый боль­ничный лист, чем качеством продукции, выходящей из ворот завода. Он также знал, что руководство компании обвиняет профсоюзы в навязыва­нии таких ограничений в условия трудовых соглашений, которые способ­ствуют увеличению издержек производства, а следовательно, и повыше­нию цены стали для потребителей.

Айверсон пришел к выводу, что проблемы "Биг Стил" кроются не в больших затратах на рабочую силу, а в снижении производительности труда рабочих, равнодушно относящихся к деятельности компании. Если бы менеджеры более чутко относились к их нуждам, у них бы появился стимул к работе, они бы трудились с желанием и производили бы больше стали за меньшее количество рабочего времени. И если руководству "Нукор" удастся наладить контакты с рабочими, компания сможет про­изводить сталь с такими издержками, которые позволят получать при­быль от продажи стальных балок. Более того, Айверсон считал, что при правильном подходе к проблеме мотивации труда он сможет удержать свое предприятие в стороне от влияния профсоюзов.

Кроме обещаний Айверсону нечем было привлечь рабочих на свой завод, и ему обязательно надо было убедить их в своих добрых намерениях. Может быть, он просто мечтатель? Как он мог бы убедить рабочих остаться в своей фирме, когда их привлекали гарантии на предприятиях с сильными профсоюзами? Как найти такие стимулы, которые побудили бы рабочих производить сталь с наименьшими издержками, если они привыкли к тому, что их труд приносит выгоду только руководству?'