Понятие стратегического управления

Функционирование предприятий в условиях рыночной экономики неизбежно связано с необходимостью прогно­зирования изменений экономической ситуации, поиском новых областей деятельности и эффективным управлением развития фирмы в целом и ее филиалов. Современным ин­струментом управления долгосрочным развитием фирмы в сегодняшних условиях неопределенности рыночной среды является методология стратегического управления.

Стратегическое управление предприятием как наука сфор­мировалась в 70-х годах. Она нашла свое практическое при­менение во всех развитых индустриальных странах. В настоя­щее время большинство зарубежных фирм в той или иной мере используют методы стратегического управления и пла­нирования, что позволяет им успешно приспосабливаться к изменениям условий конкуренции и требований потребите­лей. Использование этой методологии позволяет фирмам своевременно реагировать на изменения рыночной среды.

В период существования советской командно-администра­тивной системы функции стратегического управления (в ус­ловиях стабильного социалистического общества) в той или иной степени реализовывались на уровне отраслевых мини­стерств, всесоюзных объединений, Госплана и т.п. Предпри­ятия и организации играли роль производственных подразде­лений, их управленческий персонал не имел опыта и средств Для стратегического планирования и управления. Главной идеей, лежащей в основе разработки долгосроч­ных планов, было: «Сегодня лучше, чем вчера, а завтра луч­ше, чем сегодня». Ведущий принцип планирования заклю­чался в разработке плановых заданий «от достигнутого», причем, чем больше наращивался выпуск той или иной про­дукции, тем было лучше. При этом фактор изменения внеш­ней среды практически не учитывался.

При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа внутренних возможностей — это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина из­держек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в нашей стране отсутствовал. Какой объем произведенной продукции будет куплен и по какой цене, определяет рынок. Такие воп­росы в условиях нерыночной экономики не ставились. Это неизбежно приводило к затовариванию, торможению круго­оборота финансовых средств и их замораживанию.

В рыночной экономике интерес к стратегическому управ­лению обусловлен следующими причинами:

— осознание того, что любая фирма является открытой системой, функционирующей во внешней среде, и основные источники ее успешной деятельности коренным образом связаны с факторами этой среды;

— в условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности фирмы является одним из решающих факторов выживания и процветания;

— стратегическое управление и планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде;

— прогнозировать изменения во внешней среде и пред­сказать будущее детально практически невозможно, поэто­му необходимо использовать комплекс подходов для успеш­ного стратегического управления и планирования;

— для успешного взаимодействия с внешней средой в фирме должна функционировать отлаженная система управления, построенная на современных принципах рыночной экономики.

Стратегическое управление (англ. strategic management) — система управления деятельностью фирмы или иных структур, направленная на выработку стратегий, позволяющих оце­нивать и учитывать в текущих решениях будущие изменения и обеспечивающая фирме выполнение этих стратегий. Резуль­татом стратегического управления является обеспечение выживаемости и устойчивого роста (развития) фирмы и других структур в долгосрочной перспективе.

Ключевым звеном стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — (англ. strategic planning) — процесс определения стратегических целей развития фирмы, разработки методов их достижения, распределения необходи­мых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план. Объектами стратегического управления и планирования яв­ляются фирмы и другие организационные структуры.

Принятие гибких решений, характерных для стратегичес­кого управления, не заменяет планирования, которое слу­жит основой роста сбыта, повышения технологического уровня фирмы и, таким образом, прибыли.

Стратегическое планирование начинается с формулировки миссии фирмы, которая кратко отражает общее стратегичес­кое направление деятельности структурных подразделений. Эта формулировка включает стратегические цели фирмы и гра­ницы, внутри которых разрабатываются стратегические на­правления деятельности структур-филиалов, подразделений, отделов и т.п., а также конкретные стратегические проекты.

Цели и задачи компании являются связующим звеном между стратегическим и оперативным планированием. Принимая формулировку миссии фирмы в качестве основного прин­ципа, ее руководство определяет конкретные задачи и цели, являющиеся результатом выполнения миссии фирмы. Зада­чи должны быть нацелены на выполнение ключевых пози­ций интересов акционеров фирмы.

Задачи фирмы следует разделить на две категории:

• Производственные задачи, которые имеют количествен­ное выражение и измеримые параметры.

• Задачи совершенствования, традиционно ориентированные на цели, не имеющие измерения в количествен­ном выражении, но отражающие положение фирмы на рынке.

Эти задачи предопределяют логическую последователь­ность разработки стратегического плана фирмы. Сначала осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перс­пектив его развития. Далее формулируются глобальные за­дачи фирмы, ее стратегические цели и выбираются страте­гии ее развития.

Для успешной разработки стратегических планов необхо­димо четко разграничивать организационные задачи, сфор­мированные руководством. Задачи должны быть аргументи­рованы и четко формулироваться. Иначе лучшие стратеги­ческие идеи могут по существу оказаться бесполезными, если будут отвергнуты персоналом. Руководство формулирует об­щие оценки сильных и слабых сторон деятельности фирмы, при­нимает в расчет потенциальные возможности и имеющиеся у нее трудности.

Необходимо оценить текущее состояние и перспектив­ность отдельных видов деятельности на уровне фирмы в це­лом и отдельных видов продукции. Провести анализ хозяй­ственного и продуктового портфелей, оценить перспектив­ность развития отдельных структур и продуктов. Результаты оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности, какой вид продук­ции следует: поддерживать на том же уровне, развивать и увеличивать, использовать на ограниченном интервале вре­мени, ликвидировать.

Успешно организованное стратегическое планирование обеспечивает достижение целей и выполнение задач, стоящих перед предприятием. В этом случае акционеры (учредители) получают прибыль на вложенный капитал, потребители — качественные товары и надежные услуги с разумной стоимо­стью и быстротой обслуживания. Персонал уверен в стабиль­ности фирмы, удовлетворен работой и оплатой труда.

Грамотно составленные планы и бюджеты гарантируют реализацию проектов с обязательным достижением задан­ных параметров эффективности, а также обеспеченность финансовыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета.

Процесс внутрифирменного стратегического управления носит итерационный характер и включает следующие эта­пы: системный анализ перспектив, опасностей и возмож­ностей, которые открываются перед организацией; разработку сценариев будущего, анализ влияния факторов внеш­ней среды с учетом вероятности возникновения тех или иных ситуаций; определение главных целей, построение деревьев целей, сравнение целей и подцелей со сценариями будуще­го; отбор проблем, которые предполагается решать с помо­щью стратегического управления; разработку альтернатив­ных стратегий достижения целей, выбор типовых стратегий, планирование необходимых ресурсов; разработку стратеги­ческих программ, реализующих как общую, так и частную стратегии; проектирование системы внедрения и контроля стратегических планов.

Преимущества системы стратегического управления, оп­ределившие ее широкое распространение за рубежом, зак­лючаются в том, что она позволяет сформулировать глобаль­ные цели развития фирм, сформировать позицию менедже­ров высшего и среднего звена, оперативно адаптироваться к изменениям рыночной среды и тем самым повысить кон­курентоспособность организации.