Принципы организации маркетинга на предприятии

Наиболее часто используются следующие формы организации работы подразделений маркетинга (рисунок 30):

1) функциональная организация – структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность снижается по мере увеличения номенклатуры выпускаемых товаров и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует исполнитель, отвечающий за маркетинг отдельных товаров или за маркетинговую деятельность организации на определенных рынках;

2) географическая организация – структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет маркетологам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды;

Чем занимается служба маркетинга?

Исследует Разрабатывает стратегию Организует

потребителей; товарную стратегию; товародвижение

товары; стратегию ценообразования; (сбыт);

конкурентов; стратегию сбыта; продвижение

общеэкономические стратегию продвижения (рекламу);

тенденции; (рекламу); сервис

конъюнктуру рынка; общую рыночную стратегию

сегментирование

рынка

Разрабатывает маркетинговые программы

Оценка результатов Администрации фирмы

деятельности фирмы для принятия решений

Рисунок 30 – Функциональные задачи маркетинга на предприятии

3) продуктовая (товарная) организация – структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется в случае выпуска многономенклатурной продукции, значительно отличающейся друг от друга. Преимуществом данной организации является то, что управляющий каким-то определенным продуктом имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга данного продукта, а также быстро реагировать на требования рынка, так как в его поле зрения находятся все модели продукта, как пользующегося повышенным спросом, так и менее покупаемые потребителями;

4) рыночная организация – структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Применяется тогда, когда организация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов.

Рисунок 31 – Рыночная организация службы маркетинга

На практике предприятия очень часто используют различные комбинации рассмотренных принципов организации маркетинга, а именно:

1) функционально-продуктовая, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых целей и задач маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, который формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга и контролирует их выполнение;

Рисунок 32 – Функционально-продуктовая организация службы маркетинга

2) функционально-рыночная, при которой функциональные маркетинговые службы предприятия выполняют свои функции, а также имеются службы, управляющие отдельными рынками;

Рисунок 33 – Функционально-рыночная организация службы маркетинга

3) при продуктово-рыночной организации имеются службы, как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Управляющие продуктами, планируя объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют с управляющими отдельными рынками, которые, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов;

4) функционально-продуктово-рыночная совмещает в себе все перечисленные функции.

Если действия различных служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы предприятия не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и сырье. Производственники проявят большую заинтересованность в снижении затрат труда, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить товары без учета ситуации на рынке. Финансовые работники с большой осторожностью относятся к затратам на рекламу, считая эти деньги «выкинутыми на ветер». Руководители поглощены решением текущих задач и не представляют рыночных перспектив.

Подобной ситуации можно избежать, если развить корпоративную культуру предприятия, что оказывает немаловажное влияние на рыночный успех. Культура предприятия складывается из множества норм и правил, ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности.

Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать; отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение, – начиная от порядка на территории предприятия и заканчивая тем, какую реакцию работников вызывает тот или иной приказ руководства.

Значение и структура стратегического плана маркетинга

В практике зарубежных и отечественных предприятий план маркетинга выглядит следующим образом (рисунок 34):

Система контрольных показателей

Изложение текущей маркетинговой информации

Оценка потенциальных опасностей и реальных возможностей

Перечень задач и проблем (цели)

Стратегия маркетинга

Программы действий

Бюджеты

Порядок контроля

Рисунок 34 – Структура стратегического плана маркетинга

В начале определяется система основных показателей, служащих основой для контроля. В первом – основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения на нем фирмы; описывается рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, в которых утвердилась фирма, нужд заказчиков и специфических факторов среды; делается обзор основных товаров; перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения товаров.

Второй раздел плана позволяет видеть перспективы фирмы и ее изделий, а также представить опасности и возможности, которые могут возникнуть. Цель – помочь руководству предвидеть возможность наступления событий, которые могут сильно повлиять на положение фирмы. Воздействовать на нее могут факторы как внешнего, так и внутреннего характера.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

К сильным сторонам организации относят:

· Хорошее знание рынка.

· Лидирующие позиции на рынке.

· Наличие инновационных разработок.

· Преимущества в области издержек.

· Адекватные финансовые ресурсы.

· Доступ к дешевым ресурсам.

· Высокий уровень техники и технологи.

· Высокая квалификация, компетентность кадров.

· Хорошая репутация фирмы.

· Конкурентные преимущества.

К слабым сторонам организации относят:

· Неразвитость маркетингового обеспечения.

· Слабое знание рынка.

· Отставание в области исследований и разработок.

· Устаревшая техника и технология.

· Недостаточные финансовые ресурсы.

· Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности.

К возможностям относят:

· Ускорение роста рынка.

· Выход на новые рынки или сегменты рынка.

· Увеличение ассортимента производимой продукции.

· Расширение производства.

· Благоприятная политика правительства.

· Налоговые льготы.

· Доступность внешних инвестиций.

· Спокойное поведение конкурентов.

К угрозам относят:

· Замедление роста рынка.

· Изменение потребностей вкусов покупателей.

· Рост продаж замещающего продукта.

· Появление новых конкурентов.

· Сокращение платежеспособного спроса населения.

· Рост цен у поставщиков.

· Неблагоприятная политика правительства.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Правила проведения SWOT-анализа

Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Руководство фирмы обязательно в следующем – третьем разделе определяет рыночные задачи и круг возникающих проблем. Задачи формулируются в виде целей, которые фирма стремится достичь в период действия плана.

В четвертом разделе представлен широкий многоплановый подход к решению поставленных задач, т.е. разработаны стратегии маркетинга, включающие в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню целевых затрат на эти нужды.

В пятом разделе стратегического плана маркетинга стратегии материализуются в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить?

При появлении новых возможностей, затруднений, изменении условий внутри и вне фирмы в конкретные программы действий вносят коррективы.

План мероприятий по маркетингу фирмы должен иметь соответствующее финансовое обеспечение – бюджеты для реализации конкретных программ. Суть бюджета – прогноз прибылей и убытков. Совокупный бюджет маркетинга обязательно утверждается руководством.

Наконец, особое значение в плане маркетинга уделяется контролю за ходом выполнения всего намеченного. Обычно то, что изложено в разделах плана, бывает расписано по месяцам или кварталам. Контроль призван помочь руководству фирмы оценить результаты, достигнутые в той или иной сфере рыночной деятельности фирмы за определенный отрезок времени, выявить те подразделения, которые не сумели добиться поставленных перед ними целей. Руководители указанных служб обязаны объяснить, почему что-то не выполнено, и представить программы мероприятий по исправлению положения. Систематический контроль за ходом выполнения планов необходим для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности фирмы в целом и ее подразделений.

Основой планирования деятельности предприятия и всех стратегий маркетинга служит правильно разработанная общая (генеральная) стратегия, которая предполагает выработку генеральной программы фирмы, формулирование ее задач и целей, анализ будущих разработок и заказов (хозяйственного портфеля) и перспективное планирование развития предприятия.

Чтобы разработать генеральную стратегию, предприятие проводит исследования рынка и, исходя из данных анализа, определяет главное направление деятельности, выявляет свое положение в конкурентной среде и оценивает шансы на успех в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе в каждой из сфер деятельности. Это нужно для того, чтобы знать: какие направления деятельности нуждаются в дополнительном финансировании; какие приносят наиболее высокую прибыль, активно способствуют росту фирмы; какие мало способствуют развитию, но приносят прибыль и не требуют финансирования; какие вообще не приносят прибыли. Главной задачей стратегического плана является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия по всем направлениям деятельности, которое оценивается по трем моментам: наличию факторов успеха, значимости преимуществ фирмы по сравнению с конкурентами, возможности активно использовать эти преимущества в течение длительного периода. Хотя каждая стратегия имеет свои определенные цели, задачи, предлагает свои пути и методы их решения, все, однако, подчинено главной цели предприятия – увеличению прибыли, объемов продаж, росту престижа фирмы.

Стратегия маркетинга – это составная часть всего стратегического управления предприятия, это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента и качества производимых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности. Планирование маркетинговой стратегии должно:

• основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;
• опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится начинать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
• выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее.

С увеличением динамики и сложности окружающей среды для предприятия, возрастает значимость систематического планирования, которое обеспечивает возможность приспособления его к быстро меняющимся условиям.

Стратегия маркетинга – принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Тактика маркетинга – краткосрочные действия, направленные на поэтапное решение проблем и достижение стратегических целей маркетинга.