Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация),

– по ориентации на потребителя (потребительская специализация),

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Использование дивизионной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

Рисунок 5 Дивизионная структура управления

Достоинства дивизионной структуры управления:

- тесная связь с рынком, потребителем;

- возможность гибкости и быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды по сравнению с линейно – штабной структурой;

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями.

Недостатки дивизионной структуры управления:

- повышение иерархичности структуры (между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровня управления, между рабочими и руководством – пять и более), необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление;

- дублирование функций управления;

- разобщенность структур отделений, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов и т.д..