Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Бизнес-тренинг — это курс повышения квалификации, как правило, очень короткий (1-4 дня). Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких как «Искусство проведения эффективных презентаций», предназначенных для менеджеров, которым по роду занятий приходится часто «показывать товар лицом»; или двухдневных — «Как правильно планировать время», где каждый из хронических «опоздалыциков» учится распределять все свои дела по четырем группам: А — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные. Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем навыкам, которые могут применяться во многих областях деятельности. В основе большинства тренингов лежат западные курсы, написанные, как правило, профессионалами и для профессионалов. Сейчас все они специально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действительности советы.
По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми. Первые организуются по запросу сотрудников конкретной компании. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются брать примеры непосредственно из жизни этой компании, моделировать ситуации, сходные с уже имевшими место. Это, несомненно, усиливает эффект от тренингов. Кроме того, персонал компании, который прошел корпоративный учебный курс, сможет общаться на одном языке, что будет способствовать закреплению и распространению новых знаний. На открытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее оговоренное время (на корпоративных тренингах время выбирается компанией-заказчиком). Этот тип тренингов подходит и тем компаниям, которые хотят обучить всего несколько своих сотрудников.
Специалисты компании «Персонал Upgrade» практикуют два типа тренингов: корпоративные программы и наборные трениги. Корпоративные программы тренингов составляются исключительно под запрос организации, руководствуясь спецификой корпоративной культуры, особенностями товаров или услуг, предоставляемых организацией, задачами, которые преследует руководство организации или подразделения.
Как правило, составлению гренинговой программы предшествуют переговоры с руководителем, заказывающим тренинг, для уточнения заказа и специфики организации. После тренинга обязательно осуществляется пост-тренинговое сопровождение: обсуждение результатов тренинга, контроль за результатами, по желанию заказчика — последующие консультации.
Высокие результаты дает проведение не отдельного тренинга, а программы тренингов, рассчитанной на разные уровни сотрудников организаций. Такая программа составляется с учетом всех пожеланий заказчика, в ней участвуют разные тренеры организации.
Иногда организациям бывает удобнее обучать лишь отдельных сотрудников — в качестве поощрения, нематериального стимулирования, для повышения их квалификации. В этом случае мы можем предложить наборные тренинги — тренинги с заранее назначенной датой и обозначенной программой.
Рис. 21. Тренинг команды единомышленников
Участие в таких тренингах дает возможность познакомиться с ведением дел и практикой бизнеса других фирм, расширить свои деловые связи, отработать необходимые навыки в безопасной обстановке — среди незнакомых людей. Эти тренинги, как правило, проходят 1 или 2 дня.
Несмотря на то что программы наборных тренингов стандартны, тренеры обязательно стараются в процессе тренинга выполнить пожелания участников — изменяют программу «под участников»6.
Основной целью бизнес-тренингов является стремление овладеть практическими навыками профессионального ведения бизнеса, помочь команде единомышленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения рынка, приспосабливаться к жестким правилам деловой игры и достигать совершенства и командной сплоченности, так необходимых для выживания и сохранения конкурентоспособности той или иной организации. Вот лишь некоторые преимущества бизнес-тренингов:
♦ повышение квалификации, обходящееся организации дешевле подготовки специалистов (если сравнивать с дорогостоящими зарубежными стажировками, то стоимость тренинговых программ значительно ниже);
♦ значительно меньшая по сравнению с проведением специализированных программ подготовки продолжительность тренинга персонала;
♦ высокая эффективность тренинг-программ, достигаемая за счет целевой концентрации на конкретном круге задач.
Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма сотрудников (в том числе и посредством проведения разнообразных тренингов) и есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтверждение этого приведем результаты исследований, проведенных среди западных компаний и отражающих взаимосвязь между уровнем выживаемости организаций и количеством проведенных тренингов. Согласно обобщенным данным этих исследований, в течение первых 10 лет своего присутствия на рынке выживают всего 10—12% предприятий; при этом три, четыре и более обучающих семинара для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.
Тренинговые методики позволяют получить конкретный ответ на вопрос — «Как сделать бизнес успешным?» А именно: как, с помощью каких методов и алгоритмов управлять людьми и процессами, строить взаимодействие внутри компании, работать с клиентами, успешно осуществлять продажи своей продукции или услуг, повышать эффективность работы отдельного сотрудника и организации в целом. Неудивительно поэтому, что бизнес-тренинги столь популярны в наши дни. Хотя следует признать, что тренинги (в том или ином виде) сопутствовали истории управления персоналом и профессионального обучения на всем ее протяжении,
В целом метод преподавания на бизнес-тренингах очень близок к методу «погружения», который используется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ролевые игры, сценки и даже розыгрыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, нужен позитивный настрой.
Перед принятием решения об использовании тренинговых программ необходимо выяснить целый ряд вопросов:
1. Каковы цели тренинга и как можно их конкретно определить?
2. Каковы потребности организации и(или) ее сотрудников в тренинговой программе и, как следствие, какого типа тренинг (в развитии профессиональных навыков или в области межличностных коммуникаций) требуется?
3. Кто, какие сотрудники должны участвовать в тренинге?
4. Какие методы и техники следует использовать?
5. Как можно будет оценить эффективность тренинга?
Без четких ответов на эти и некоторые другие вопросы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для повышения ее необходимо учитывать следующие важнейшие составляющие научного обоснования тренинговой программы7:
♦ анализ потребностей в тренинге (needs assessment) — систематическая диагностика дефицита важных для организации способов и образцов поведения, потребности в специфических видах тренинговых программ, проведение которых необходимо для достижения организационных целей;
♦ подбор методов и техник, наиболее соответствующих целям тренинга;
♦ оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов.
Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо осуществлять на трех основных уровнях:
♦ всей организации {organizational analysis — макроуровень деловой деятельности) — заключается прежде всего в выяснении слабых мест организации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная текучесть кадров, нездоровый климат в коллективе. Кроме того, анализ общеорганизационных потребностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации, изменения внутренней ситуации и требования внешней среды. В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы — квалификационных тренингов, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;
♦ рабочего места {functional-unit, departmental analysis) — выясняет, какие знания, навыки и установки необходимы для выполнения заданий, предусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, обычно отраженный в профессиограмме или профиле требований рабочего места, выходит за рамки стандартных для организации профессий и квалификаций, то ей необходимы тренинги, восполняющие существующие пробелы в профессиональной подготовке работников;
♦ отдельного сотрудника (individualemployee analysis) — призван выяснить,насколько способности, знания, навыки и установки реальных работниковсоответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если обнаруживается несоответствие между должным и фактическим состояниями (второене удовлетворяет требованиям первого), то устранить его можно в том числе и с помощью тренингов.
Как в реальности обстоят дела с бизнес-тренингами в нашей стране? Сегодня уже с полной ответственностью можно утверждать, что российский рынок бизнес-тренингов состоялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть и определенное число фирм8 и «свободных» тренеров, которые заявляют или реально предоставляют эту услугу, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя не отметить, что рынок этот весьма ограничен, и это объяснимо: бизнес-тренинги делать трудно.
Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 72.
Сегодня специализированные компании, проводящие бизнес-тренинги, должны иметь необходимые ресурсы тренеров, прошедших обучение и повышающих квалификацию (в том числе в рамках лучших международных программ); учебных курсов, включающих специально разработанные задания, ролевые игры, видеосюжеты; систему «материально-технического обеспечения» учебного процесса (производство раздаточных материалов, изготовление визуальных средств обучения, оборудованные классы и т.д.).
Развитие тренингового бизнеса в России определяется потребностями компаний в тренинге персонала и происходит под воздействием следующих факторов:
♦ развитие и усложнение рыночной ситуации, в которой оперирует практический бизнес;
♦ рост масштабов и сложности задач, решаемых персоналом компаний-
♦ нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;
♦ усложнение требований, предъявляемых компаниям их целевыми клиентами.
Анализируя историю развития тренингового бизнеса в России, можно выделить три основных этапа этого процесса.
Этап 1:1990—1995 гг. —период первоначального формирования кадрового состава коммерческих предприятий — как российских, так и международных оперирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих никакого практического опыта в бизнесе. В эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и неконкретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В международных компаниях в этот период критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание иностранного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на российскую почву систему подготовки кадров, разработанную на мировых рынках, и тем самым начать формирование персонала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.
На этом этапе тренинг был призван решать задачи первоначального ознакомления с бизнесом и дать возможность российским гражданам освоиться в новой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренин-говые услуги в области основ бизнеса, основ техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы в компаниях, знакомившие вновь набранный персонал со стандартами и нормами работы, общения и взаимодействия (с клиентами, коллегами, начальством).
Этап 2:1995—1998 гг. — характеризуется формированием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и порой среднего уровня. На этом этапе стали заметны такие явления, как переманивание компаниями друг у друга наиболее эффективных специалистов (так называемый «хэд хантинг» — от англ. headhunting — охота за головами), а также начало функционирования формальных систем продвижения и карьерного роста. На этом же этапе российские специалисты, работающие в иностранных компаниях, пытаются оказывать большее влияние на процесс принятия решений: учащаются случаи «обратной связи» от российских работников, хорошо понявших локальные особенности рынка и клиентуры.
Тренинговые услуги на этом этапе должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много усилий было посвящено интеграции российских подразделений иностранных компаний в общие глобальные программы международного бизнеса, многие компании проводили сами или заказывали на стороне тренинги, нацеленные на мобилизацию персонала, выполнение конкретных бизнес-задач. На этом же этапе появились и целевые тренинги, направленные на повышение производительности и эффективности труда персонала. Характерная черта этого этапа — начало специализации тренинговых программ, которые теперь все чаще стали формироваться под конкретный бизнес, конкретные задачи и конкретный уровень ответственности и специализации работников.
Именно в эти годы тренеры впервые столкнулись с задачей освоения специфики того или иного бизнеса. Одним из главных критериев оценки тренинга и самого тренера стало не только предметно-методическое соответствие поставленной задаче (владение предметом и методами работы с группой), но и знание конкретной ситуации в бизнесе и способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.
Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмирующий опыт внезапного краха всей экономической системы, с которой уже так хорошо, казалось бы, освоились компании, массовые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке — все это стало переломным моментом в истории развития тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высококомпетентных работников, которые прошли уже многолетнюю подготовку и готовы были работать за значительно меньшую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалистов по определению казался излишним. С другой стороны, массовый исход иностранных менеджеров, не выдержавших психологического потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки чисто управленческой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России показался многим иностранцам слишком высоким, поэтому российские специалисты получили конкурентное преимущество над своими иностранными коллегами.
Характерная черта этого этапа — широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия крупных управленческих решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса, с освоением персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, необходимости переноса важнейших решений на оперативный уровень.
Резко возросшие, комплексные требования к эффективности менеджерского и исполнительского персонала поставили перед руководством компаний новые задачи в области развития персонала. Само понятие «развитие персонала», которое на предыдущих этапах носило в значительной степени формальный характер, теперь стало жизненно важной задачей. Рынок потребовал наличия в компаниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специализацию, но и людей, способных к нестандартному решению проблем, быстрой выработке решений, эффективной организации их оперативного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.
Тренинг-сообщество не сразу адекватно отреагировало на изменения характера и интенсивности спроса. В эти годы резко участились случаи прямых конфликтов между участниками тренингов и тренерами, неспособными разбираться в сложных реалиях бизнеса, действовавшими по старинке, в надеж
де на то, что наработанные навыки и знания, которые так хорошо продавались в прежние годы, будут работать и впредь. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к тренинговым услугам на этом этапе, стали следующие — может ли данный тренинг помочь в решении конкретных бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчиненных, на которых легла большая ответственность? Таким образом, тренинг начал превращаться в консультационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколько анализировался и обобщался реальный опыт, вырабатывались новые решения и подходы. В этот период получили второе дыхание, казалось бы, давно пройденные тренинги по мастерству презентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изменился, сложность бизнеса многократно возросла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмыслить старые стереотипы и приспособить методы работы к новым реалиям.
Существенное развитие получила и мотивационная составляющая тренингов, поскольку в новых условиях эффективная мотивация работников на решение сложных задач превратилась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынок были выведены высокоспециализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной этой специализации стала назревшая необходимость в комплексной, всесторонней подготовке персонала компаний на всех уровнях — от генерального директора до секретаря. Такие программы не замедлили появиться и стали характерной особенностью тренингового рынка наших дней. Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формировать новые критерии оценки эффективности специалистов и стали остро нуждаться в адекватном тренингевом воплощении своих требований. Иностранные и российские компании начали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило и> менеджмент тщательнее оценивать экономическую эффективность мероприятий по развитию персонала.
Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требует больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставим^ по стоимости с инвестиционной программой приличного размера. В нашу дни спрос на качественные бизнес-тренинги и стоимость их производства определяют рыночную цену этой техники, подтверждая известную истину «Дешево хорошо не бывает».
Дата публикования: 2014-10-19; Прочитано: 682 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!