Оценка эффективности тренинга

Мы уже говорили выше, что третьим компонентом обеспечения тренинго-вой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результатов. Суть этой процедуры заключается в сопоставлении по заданным параметрам (объективным показателям) состояния обучаемых до и после тре­нинга. В зависимости от задач обучения объективным результатом может явить­ся уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение количества удовлетворен­ных клиентов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, при ее практичес­ком осуществлении возникает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучае­мых, на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естествен­ное расширение их практического опыта, адаптация к работе, особое внима­ние со стороны экспертов и руководства (Хоторнский эффект) и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам про­даж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По ито­гам следующего квартала имеет место прирост продаж. Очень соблазнитель­но приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление при­роста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Такая методика оценки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена в компа­ниях, однако на ее достоверность нельзя полагаться полностью. В приведен­ном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с мар­кетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтений, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен, условиями конкуренции и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает успех лишь одному из возможных факторов. При корректной же оценке эффективности тренинга следует исключить или, по меньшей мере, учесть их влияние.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для опреде­ления потребностей в его проведении. Критерии оценки подразделяются на: внутренние (оценка полезности тренинга самими обучаемыми; учебный ус­пех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых уп­ражнениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реаль­ный трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние на работу подразделения и т.п.).

В целом же оценку эффективности проведенного тренинга следует про­водить по четырем основным направлениям:

1. Реакция. Как отнеслись к тренингу его участники? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способно­стями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения по­ставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучшению?

2. Знания. Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Как хорошо они ее усвоили?⁴

3. Поведение. Изменилось ли трудовое и профессиональное поведение людей, принявших участие в программе?⁵

Результаты. Каковы результаты, достигнутые в ходе тренинга? (Полу­ченные результаты оцениваются, как правило, с точки зрения таких факто- ров, как уменьшение текучести кадров, снижение себестоимости выпускае­мой продукции при улучшении ее качества, повышение эффективности и производительности труда и пр.)

⁴ Оценить, насколько информация, полученная в ходе тренинга, была понята и усвоена его участни­ками, можно с помощью стандартных тестовых методик. Для получения максимально полной, реа­листичной и достоверной картины тестирование следует проводить в два этапа — до начала и позавершении тренинговой программы.

⁵ Оценка изменений, происходящих в трудовом поведении людей, участвовавших в тренинговых про­граммах, представляется нам более сложной, нежели оценка их реакций и полученных ими знаний.В связи с этим специалистами было разработано своего рода «руководство» по оценке поведенчес­ких изменений, которое мы и приводим ниже:

1. Систематическая оценка поведения на рабочем месте должна осуществляться в два этапа: до на­чала и после завершения тренинга.

2. Оценка деятельности производится представителями одной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:

• сами участники тренинговых программ;

• непосредственный руководитель или руководители участников тренинговых программ;

• подчиненные участников тренинговых программ;

• коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятель­ностью.

3. С целью сравнения трудовой деятельности людей, принявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприя­тий необходимо провести статистический анализ.

4. Долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуществлять спустя несколько месяцев пос­ле его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстрировать на практике то, чему их научили в ходе реализации тренинговой программы.

5. Кроме того, в целях сопоставления необходимо использовать так называемую «контрольную груп­пу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на посяетренин-говые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы не­посредственно после ее завершения, вторые — после истечения определен­ного промежутка времени. Чтобы получить всестороннюю картину эффек­тивности солидной тренинговой программы, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Ведь, к сожалению, тре­нинг — не волшебная палочка, способная одним взмахом изменить целую организацию. Результаты обучения часто сказываются не сразу, а через не­которое время. В любом случае эффективность тренинга определяется пос­ледующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике, в реальной действительности — мало просто научить чему-то со­трудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения и сами были заинтересованы работать так, как их научили.