Мотивация: формы, задачи, система управления

Поощрение и порицание – один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

Порой поощрение не дает положительного результата из-за того, что им пользуются скорее от доброты душевной, чем в связи с результатами работы и отношением к ней членов коллектива. Конечно, каждому человеку всегда приятно услышать похвалу в свой адрес, но в этом чувстве есть одна особенность – оно не только мобилизует, но и убаюкивает. У поощрения как метода стимулирования задача должна быть более важная, чем доставить человеку удовольствие – мобилизационная. Чтобы эта задача выполнялась, необходимо позаботиться о разнообразии форм повседневного поощрения. Более того, соотнести каждую из них с достигнутым результатом, психическим состоянием, переживаниями человека.

Порицание – такое же обычное средство воздействия, как и поощрение. Это слова, обращенные к совести человека. При использовании порицания следует руководствоваться следующими правилами:

– перед тем, как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, тщательно разберитесь в обстоятельствах, в сложившейся ситуации, разделите причины личного порядка и причины объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, нестарательностью, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.;

– необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой доводы руководителя подчиненный сразу же отвергает. В этом случае надо быть готовым к повторению своих доводов, разъяснению их, чтобы работник убедился в вашей правоте;

– ни в коем случае при порицании, критике подчиненного не горячитесь, избегайте сравнений, эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобного рода выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

– в порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и причины, их обусловившие, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев;

– порицание необходимо соединить с какой-либо формой поощрения – поддержкой, ободрением, если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу сделанных замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Мотивация – это управленческий термин, предполагающий установление соответствия между мотивом и стимулом. Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования.

Чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представлять, как на него можно воздействовать. Обычно строится модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. В данном случае мы можем представить модель, которую можно назвать именно с позиций внешнего воздействия на нее. Например, если человек поддается экономическим воздействиям, то эту модель можно назвать «человек экономический».

Каждый конкретный человек может быть рассмотрен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека. Модели эти могут различно сочетаться и конкурировать между собой.

Следовательно, стимулирование должно быть вектором, направленным на потребности групп людей. Для молодых – это саморазвитие и самореализация (планирование карьеры), для опытных людей – статус, признание заслуг перед фирмой.

Основные формы мотивации:

– материальная компенсация труда – заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата, покупка акций;

– денежное вознаграждение (премия) – за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу системы;

– общественное признание отдельной личности – продвижение, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых;

– общественное признание деятельности группы – обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы;

– личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.

Задачи мотивации:

– признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

– демонстрация отношения к высоким результатам труда;

– популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

– применение различных форм признания заслуг;

– поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

– обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Управление вознаграждениями означает проектирование, построение и поддержку системы оплаты, которая приводит к улучшению результатов исполнения работы в компании. Этот аспект управления персоналом означает управление жалованьем. Но сейчас оно считается ограниченным определением одного из аспектов нелестного вопроса оплаты, которая касается только управления системой выплат и осуществлением контроля над проведением политики выплат. Альтернативное понятие «управление компенсациями» используется в США и получило признание в Великобритании. Оно обычно применяется для представления более передового подхода к созданию и управлению системы выплат.

Здесь в первую очередь рассматриваются: 1) основа управления вознаграждениями; 2) стратегия и политика управления вознаграждениями; 3) факторы, влияющие на уровни оплаты; 4) важность коммуникаций для информирования служащих о выгодах, которые они получат; 5) подходы к увеличению эффективности системы управления вознаграждениями посредством ее привязки к организационным стратегиям:

– поддержки организационных ценностей;

– помощи в комплектовании и сохранении персонала;

– увеличения мотиваций и ответственности персонала;

– увеличения прибыли за счет использования рычагов воздействия на эффективность исполнения и продуктивность.

В управлении вознаграждениями важное значение имеют два принципиальных критерия, которые управляют системами и уровнями оплаты. Во-первых, потребность быть конкурентоспособным, поэтому важны образовавшиеся рыночные тарифы, которые позволяют отслеживать относительную позицию компании на рынке. Во-вторых, необходимость внутренней беспристрастности и процесс достижения этого состояния при помощи количественной оценки работы.

1. Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, способствующих достижению целей посредством привлечения и сохранения необходимых людей и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для компании, измеренной их текущим и потенциальным вкладом в результаты ее деятельности. Это также означает признание того, что люди имеют свои собственные потребности и цели и компания должна постоянно помнить, что вознаграждение и стимулы этих людей должны соответствовать результатам их работы.

Система управления вознаграждениями. Она направляет процессы в четырех основных областях: нефинансовые вознаграждения, пособия работникам, структура выплат и управления эффективностью исполнения. Все они определяют конечный результат – повышение эффективности деятельности компании:

– нефинансовые вознаграждения удовлетворяют индивидуальные потребности в разнообразии влияния на принятие решения, признании их возможностей;

– пособия работникам – удовлетворяют их потребности в личной безопасности и представлении зарплаты в других формах, которые также частично эффективнее с точки зрения налогов;

– структура выплат с помощью объединения результатов анализа рынка (который также делает вклад в решения об уровнях пособий) и оценки работ определяет уровни оплаты, надбавки и пределы прогрессий оплат;

– управление исполнением на основе непрерывной, а также формальной проверки исполнения по целям и нормативам ведет к проекту систем оплат по исполнению и программам развития и обучения;

– пособия работникам, основная и ориентированная на исполнение оплата объединяются в форму суммарной, итоговой зарплаты.

2. Стратегии управления вознаграждениями (СУВ) определяют намерение, направленность компании на политику и системы оплаты, требующиеся для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных людей, которые необходимы для выполнения ее миссий.

Стратегии управления вознаграждениями должны: соответствовать корпоративным ценностям и убеждениям, поддерживать их; проистекать из деловых стратегий и целей; быть связанными с эффективностью работы компании; управлять желаемым поведением на всех уровнях и поддерживать его; подходить к стилю управления; предоставлять конкурентоспособный инструмент, необходимый для привлечения и сохранения людей с высоким уровнем навыков, требующихся компании.

Стратегии управления вознаграждениями могут внести значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи:

– развития позитивной культуры – культуры гордости и климата успеха;

– подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества;

– сигнализирования перспективным, значимым работникам, что компания хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению;

– обеспечения правильного состава и уровня вознаграждения, представляемого, в соответствии с культурой компании, потребностями бизнеса, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором бизнес действует;

– связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми стратегиями бизнеса и ЧР-стратегиями для инноваций, роста, развития и стремления к превосходству;

– развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей корпорации посредством признания и поощрения успешного выполнения задач и увеличения уровня компетенции;

– указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая, таким образом, ответственность и улучшение исполнения.

Стратегии управления вознаграждениями охватывают следующие области: 1) политику вознаграждения – роли различных элементов системы вознаграждения; 2) уровни и отношения оплаты – анализ рыночных тарифов и использование оценки работ для развития структуры оплаты; 3) структуру вознаграждения, развитие и проектирование структуры оплаты; 4) оплату за исполнение – проектирование и управление системами оплаты по результатам, приведенным к индивидуальным, групповым или корпоративным достижениям; 5) пособия сотрудникам и суммарную заработную плату – совершенствование пакета выгод для сотрудников и использование дифференцированного подхода к суммарной заработной плате и управлению вознаграждениями.

Политика вознаграждения охватывает области: уровни вознаграждения, оплату за исполнение; согласование усилий при необходимости достичь внешней конкурентоспособности, а также обоснованность степени внутренней беспристрастности; уровень, до которого решения об оплате могут быть делегированы линейным менеджерам; тип наиболее соответствующей структуры заработной платы работников и уровень, до которого гибкий подход может реально быть принят в управлении суммарной заработной платой, разрешая определенный элемент выбора по уровню и составу льгот и наличных выплат.

Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности определяется такими факторами, как справедливость, ожидания и ценности, внутренняя сравнимость, внешняя сравнимость, самооценка, суммарный пакет вознаграждений.

Материальные льготы и привилегии работникам являются элементами вознаграждения или компенсаций, предоставляемых в дополнение к различным формам наличной оплаты. Они имеют для работников ценность, поддающуюся количественному выражению. Они могут быть отложенными или условными, как пенсионная схема, страховые взносы или оплата больничных листов, либо прямыми льготами. Материальные льготы включают также элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата годового отпуска.

Нематериальные льготы, предоставляемые компанией, могут на практике в некоторых случаях иметь более важное значение для увеличения ответственности сотрудников по отношению к компании, чем материальные. Самые важные нематериальные льготы связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий. В общем, люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о них и преуспевает сам. Последний фактор важен с точки зрения финансового обеспечения системы оплаты.

Дополнительные к заработной плате формы вознаграждения и непостоянные доходы иногда используются недостаточно, но их следует резервировать для таких льгот работникам, которые связаны с личной безопасностью и личными потребностями.

Основные цели льгот:

– мотивировать сотрудников и увеличивать их ответственность перед компанией;

– предоставлять для актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовую помощь и обеспечение доходов в дополнение к оплате (например машины и бензин компании);

– продемонстрировать, что компания заботится о потребностях работников;

– предоставить эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства, сравнимые с вознаграждениями, соотносимыми с эквивалентными наличными выплатами.

Льготы и привилегии могут быть подразделены на шесть типов.

1. Пенсионные схемы. Этот тип считается наиболее важным для сотрудников. Льготы иногда предпочтительней как отложенные платежи, потому что они финансируются при помощи вклада, который создает права на гарантированный доход для работников или их иждивенцев при выходе на пенсию. Либо в случае смерти.

2. Личная безопасность. Это льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов.

3. Личные потребности. Этот тип льгот способствует реализации определенных личных потребностей и общественности, например забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие оздоровлению и отдыху.

4. Финансовое содействие, помощь. Кредиты, помощь при покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

5. Машины и бензин компании. Многие компании дифференцируют менеджеров по их статусу и должности, предоставляя им машины разной степени престижности.

6. Другие льготы, призванные повысить уровень жизни работников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт.

Проблемы производства решались бы успешнее, если бы каждый человек на своем рабочем месте относился к трудовой деятельности инициативно и ответственно. От этого непосредственно зависят эффективность производства и производительность труда. Поэтому перед руководителями стоит задача формирования и развития инициативы и ответственности в целях увеличения объёма и качества продукции. Формирование такого поведения осуществляется посредством методов управления мотивацией человека, т. е. методов воздействия и преобразования побуждений личности в сфере трудовой деятельности.

Какими же мотивами руководствуется личность?

1. То, к чему личность проявляет устойчивый интерес, становится, как правило, объектом ее инициативного и ответственного отношения. Другими словами, мотивация, основанная на интересе, составляет сущность ответственного и инициативного отношения к действительности. Следовательно, если мы сумеем в условиях трудовой деятельности побудить или осуществить формирование интереса к ней, то обеспечим психологические условия для формирования ответственного, инициативного отношения к делу. Необходимо создать такие условия, при которых работникам интересно было бы заниматься конкретной трудовой деятельностью, или такие условия, при которых не терялся бы интерес к работе.

В связи с этим вполне целесообразна работа руководителя по обогащению содержания труда подчиненных путем смены видов труда, придания разнообразия трудовым заданиям. Овладение смежными специальностями соответствует именно этому требованию – формированию необходимой мотивации для ответственного и инициативного отношения к делу, пробуждению интереса к процессу трудовой деятельности и ее результату.

2. Мотивация, направленная на результат деятельности. Прежде всего, этот мотив, как правило, наиболее устойчив. Кроме того, он в большей мере соответствует объективным целям деятельности, т. е. достижению результата, выраженного в материальном или идеальном продукте. Ориентация в мотивации на результат деятельности в большей мере соответствует объективной цели деятельности.

3. Мотивация, ориентированная на процесс деятельности, менее устойчива, потому что цель здесь – именно способы и методы выполнения работы и то удовлетворение, которое человек испытывает от самого процесса деятельности. Мотив, ориентированный на процесс деятельности, будет надежным, когда имеет место процесс овладения каким-либо навыком или способом действия, например процесс овладения новым двигательным навыком. В этом случае, конечно, ориентация на сам процесс деятельности будет результативна.

4. Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, следует отметить мотив достижения успеха в собственной деятельности. Он тоже проявляется через процесс и результаты деятельности, т. е. мы узнаем о существовании этого мотива в поведении также по процессу и результату деятельности. Его особенность состоит в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение. Поведение в этом случае может быть инициативным, но безответственным; и результат, и процесс выступают только как показатели личных достижений человека. Этот мотив будет способствовать формированию инициативного и ответственного отношения только в том случае, когда общественно полезную трудовую деятельность человек будет считать сферой своих личных достижений.

5. Среди мотивов, на которых основано инициативное и ответственное поведение, есть также мотив значимости выполняемой работы. В обычной производственной жизни мы нередко видим, что когда работникам поручается какое-либо совершенно новое, уникальное задание, важное для данного производства, то их инициативность и ответственность резко повышается. То есть осознание значимости выполняемой работы, ее необходимости мобилизует человека, он становится инициативным, ответственным. Несмотря на то, что действие такой мотивации кратковременно, эффективность ее очень велика, из этого следует, что управляющее воздействие на мотивацию человека может осуществляться в направлении формирования сознания значимости выполняемой работы, что, безусловно, приведет к появлению инициативного и ответственного поведения.

6. Наряду со всеми перечисленными мотивами, которые лежат в основе инициативного и ответственного поведения, может также иметь место мотивация самовыражения, самореализации, проявляющаяся в естественном стремлении личности полностью раскрыть свои возможности, навыки, умения, знания в конкретных условиях трудовой деятельности. С этой точки зрения важно позаботиться о создании всех необходимых условий для реализации имеющихся профессиональных возможностей человека, чтобы производственные задания не сужали его потенциальных возможностей, условия работы не сковывали тех качеств и свойств, которыми он обладает.

Постоянно возрастает необходимость динамического подхода к системе стимулирования. Динамические особенности подхода к системе стимулирования наиболее очевидно проявляются в практике работы быстрорастущих (компаний) корпораций.

Самая большая проблема быстрорастущей корпорации в плане ресурсов – это люди: вечно не хватает нужных людей для выполнения честолюбивых планов роста. Когда объём работы увеличивается, работники будут перегружены до тех пор, пока корпорация не наймет еще людей, чтобы распределить нагрузку. Следовательно, процесс расширения постепенно охватывает всю корпорацию. При этом на логически последовательное, централизованное планирование рабочей силы нет времени. В основном это относится к набору кадров, официальному введению в должность, мотивации, развитию навыков.

Этот цикл подкрепляется реакциями, поступающими извне. Покупателям нравится быть связанными с успешными, энергичными корпорациями: достижение такого высокого уровня вызывает интерес; многие желают занять вакансии в корпорации. Работники быстрорастущих корпораций чувствуют себя частью чего-то особенного, а именно частью команды-победительницы.

Такая атмосфера отражается в низкой текучести кадров. Разница между быстрорастущей корпорацией и ее стабильными конкурентами в той же отрасли может быть очень заметной – 2% против 20. Почти все работники, уходящие из корпорации, делают это потому, что они отвергаются иммунной системой, т. е. потому, что они не соответствуют ей.

Морально-психологическое стимулирование организуется с ориентацией на мотивы, связанные с переживанием доверия и влияния. Схема стимулирования: выделяются отдельные лица и группы, которым оказывается большое доверие и предоставляется больше возможностей оказывать влияние в сравнении с другими. С этой целью допускается нарушение субординации и опора на патернализм и партисипативность.

Доверие может быть реализовано, когда используются следующие методы:

– предоставление свободы планирования собственной работы на рабочем месте;

– введение гибкого графика работы (мера особенно эффективна для женщин);

– предоставление возможности самостоятельного выбора решений (персональное делегирование полномочий);

– включение в группы по анализу и разработке решений при конфликтах;

– свободный доступ к информации и документам, не имеющим непосредственного отношения к функциональным обязанностям.

Влияние может быть реализовано, когда используются такие методы:

– участие в выполнении функций, связанных с оценкой персональных вкладов, успехов, например включение в аттестационные комиссии;

– участие в поощрении работников, например, в случаях морально-психологического поощрения от имени работников высшей квалификации;

– участие в советах (партисипативность), влияющих на принятие решений;

– предоставление инициативы по выработке программ и различного рода решений альтернативных решений;

– включение в группы по подведению итогов конкурсов, какой-то части работы и т. п.

Мотивационный механизм. Сердцевиной менеджмента является мотивационный механизм активизации индивидуального или группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:

– субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели);

– внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения – социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые условия, производственная сфера, жилищно-бытовые условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива.

Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством интерактивного процесса, состоящего из последовательности логических интеллектуальных процедур, включающих в себя:

– постановку целей субъектов (ЦС);

– выбор стратегии поведения субъектом (СтрС) – на основе познания состояния внутренних факторов мотивации поведения объекта и внешних мотиваторов, моделирования и прогнозирования определяются: стратегии поведения, оценки и сопоставления соответствующих ожидаемых результатов;

– реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирующего воздействия на объект (М);

– осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непринятие или частичное принятие) воздействия в соответствии с собственными внутренними факторами мотивации поведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, активизацию факторов мотивации поведения (А);

– выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения;

– получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта, выражавшегося функционалом (В) от разности планируемого показателя цели менеджмента (е), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Е), обеспечиваемым реализованными стратегиями;

– использование возможностей субъектом и объектом, выраженное функционалом (Ф) от разности потенциальных (П) и фактически использованных (И) возможностей, а также удовлетворение общественных, коллективных и личных потребностей (У) в зависимости от степени осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъекта и реализации соответствующих стратегий.

ММ = ЦС → СтрС → М + А = f_В(е – Е) + f_Ф(П – И) = У. (4.1)

Далее идут осознание и анализ полученных результатов объектом и субъектом, и итерационный процесс продолжается.

Выбор оптимальной стратегии экономического поведения наиболее вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотиваторами и их согласованности.

С точки зрения направленности на достижение целей фирмы, корпорации, все виды мотиваций можно подразделить на два вида: способствующие эффективному достижению цели – положительная мотивация и препятствующие достижению цели – отрицательная мотивация.

К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. д. Отрицательная мотивация – это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной по своему действию, не иметь запретных зон; последствия санкций должны быть понятны и доведены до сведения всех работников.

По характеру направленности методов управления принято различать материальную, социальную и властную мотивацию. Более глубоким было бы рассмотрение мотивации в пяти основных группах методов управления: экономические, социальные, психологические, организационные и правовые. В рамках этих методов управления можно выделить индивидуальную, групповую (коллективную) и общественную мотивацию.

В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы мотивации, иначе говоря, различные системы эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающие непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда.

Преобладают, как правило, материальныепоощрения. Денежные штрафные санкции выражаются лишь в снижении премий отдельным работникам за некачественное выполнение работ. Практика показывает недостаточную действенность такого подхода.

1. Материальное стимулирование, проводимое на основе премий, не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий в большинстве случаев производится согласно окладу.

2. Многие трудовые функции, практически осуществляемые работником, но не зафиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, таким образом, не охватывается стимулом весь объем работ, производимых работником. Например, материальное стимулирование не предусмотрено за выполнение функций временно отсутствующих работников (если это не закреплено соответствующим приказом, что случается довольно часто), за отдельные, нередко трудоемкие, поручения и т. д.

3. Отсутствует научно обоснованная и практически апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объёмов и сложности труда работников, сопоставления стимулов работников различных категорий.

4. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий не охватывают всех негативных явлений деятельности коллектива. В стороне от такого рода санкций остаются многие кадровые аспекты, непосредственно влияющие на результаты труда: нерациональная структура управления, ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень специальных знаний и профессионального умения и, наконец, непродуманные кадровые перемещения. В условиях же рыночных отношений именно денежные штрафные санкции могут стать одной из главных преград субъективизму в кадровой работе.

Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления. Они базируются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Важнейшие из психологических методов управления – это методы психологического побуждения (мотивации), гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение, социально-психологические методы.

Как в условиях административно-командной системы управления, так и на этапе перехода к рыночным отношениям эти методы не получили своего практического развития, ибо требуют непосредственного привлечения науки в помощь руководителю. Раньше не было необходимости привлекать науку: приказы не обсуждались, управленческое решение считалось заведомо выполненным. В настоящее время погоня за личной сиюминутной материальной выгодой превалирует над стратегическим управлением.

Следующая группа методов – организационные (или организационно-административные). К ним относятся: прямое административное указание; нормы; дисциплина; административная ответственность; взыскания; поощрения. Эти методы, базирующиеся на отношениях власти и подчинения, получили свое гипертрофированное развитие в эпоху «развитого» социализма. Особенно процветало бюрократическое администрирование – увлечение командованием, субъективизм решений. Эффективное же администрирование предполагает четкие функции, структуру, права и обязанности, положения о подразделениях, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

В условиях перехода к рыночным отношениям наблюдается резкое снижение дисциплины, безответственность и безнаказанность ряда руководящих работников и исполнителей. Использование организационных методов вместе с другими методами управления должно в полной мере сыграть свою роль в оздоровлении экономики.

И, наконец, правовые методы управления. Право – это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому все другие организационные мероприятия должны базироваться на соответствующей нормативной основе. В трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.

Приведенная краткая характеристика методов управления показывает, что на этапе перехода к рыночным отношениям множество разработанных и эффективных методов не применяется. Это говорит о том, что целостный механизм мотиваций трудового коллектива с учетом индивидуальных особенностей его членов не разработан.

Для построения мотивационного механизма менеджмента нужно, прежде всего, определить такие его параметры, как принципы и характеристики воздействия, структуру и состав, действие и результат.

В основе построения мотивационного механизма лежат принципы самоорганизации индивидуального и группового экономического поведения людей в ходе совместной деятельности.

К мотивирующим воздействиям в трудовом коллективе могут быть предъявлены следующие основные требования:

– любое воздействие не должно ухудшать текущего состояния, иными словами, ожидаемое в результате воздействия состояние должно быть предпочтительнее текущего;

– любое воздействие не должно приводить к тому, чтобы состояние коллектива стало негативным или критическим;

– каждое воздействие, приводящее к негативному или критическому состоянию коллектива, должно быть обнаружено и подвергнуто анализу;

– каждое воздействие, приводящее текущее позитивное состояние коллектива в более предпочтительное состояние, должно стимулироваться.

Коротко сформулируем содержание основных компонентов этого механизма по взаимосвязи между отдельными видами методов управления и мотивирующими условиями и воздействиями.

Экономические методы.

Условия: условия экономической мотивации или, другими словами, материального стимулирования должны отражать зависимость между общественно полезными результатами деятельности работников и величиной материального стимула (штрафа); вид этой зависимости должен определять действенность механизма стимулирования (а именно ограничение и профилактику негативного поведения, а также мотивацию позитивного поведения) и удовлетворять принципу распределения по труду.

Воздействие: снижение должностного оклада, временное снижение должностного оклада, лишение персональной надбавки, повышение должностного оклада, установление персональной надбавки.

Социальные методы.

Условия: создание равных возможностей для всех членов коллектива вне зависимости от их должности, трудового вклада и прочих заслуг при получении различных социальных благ; ликвидация зон, запретных для критики; создание условий, позволяющих конструктивно критиковать любое должностное лицо и проводимые мероприятия, повышение ответственности за критику.

Воздействия: организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива; преимущественное применение методов повышения социальной активности работников.

Психологические методы.

Условия: невозможность назначения на должность профессионально непригодных лиц, исходя из развитости определенных личностных качеств; периодическая оценка профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе; обязательность назначения на должность профессионально пригодных работников.

Воздействия: своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников; выведение из малых контактных групп и коллективов подразделений работников, ухудшающих психологический климат; воспитание, персональное психологическое консультирование работников; формирование у работников механизма внутренней психологической мотивации с учетом индивидуальных и коллективных целей, интересов и потребностей.

Организационные методы.

Условия: невозможность принимать важные перспективные решения без предварительного обсуждения и одобрения трудовым коллективом; обязательное вынесение важных и перспективных решений на предварительное гласное обсуждение в трудовом коллективе; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных, научно обоснованных решений.

Воздействия: преобразование, рационализация и согласование структуры коллектива, понижение и повышение работников в должности, перемещение работников.

Правовые методы.

Условия: правовое закрепление перечисленных выше условий и воздействий в нормативных актах; контроль за выполнением нормативных актов.

Воздействия: обеспечение мотивационного механизма менеджмента.

Для реализации любого управленческого воздействия необходимы три компонента: объект управления, субъект управления и собственно воздействие. Основное внимание в научных разработках уделялось повышению эффективности воздействия на объект управления, другими словами, подготовке решений.

Между тем эффективность воздействия не самоцель. Она служит для того, чтобы изменить в нужную сторону поведение объекта управления. Эффективность управленческого воздействия непосредственно зависит от субъекта управления, влияния воздействия на его цели и интересы, а одной из главных негативных причин неэффективного управления является субъективизм субъектов управления. Следовательно, необходимо создать механизм управления, который позволял бы максимально снизить этот субъективизм. Кроме того, при формировании воздействия нужно учитывать, каким образом оно будет влиять на поведение объекта управления, как оно согласуется с его целями, потребностями и интересами.

Основное отличие действия предлагаемого мотивационного механизма от традиционной кадровой работы и управленческих воздействий состоит в том, что рассмотрению подлежит взаимодействие основных трех компонентов любой системы: объекта, субъекта управления и собственно воздействие.

Эффективность любого воздействия наиболее вероятна, если выполняются следующие требования:

– субъекту должно быть выгодно применять эффективные методы воздействия и невыгодно применять неэффективные методы;

– субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия, т. е. методы, которые с точки зрения согласования общественной полезности и личности субъекта приводят к наиболее позитивным состояниям объекта;

– объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные субъектом.

Иными словами, необходим мотивационный механизм выбора субъектом эффективных методов воздействия, т. е. система стимулов и штрафов, мотивирующих субъект выбирать лишь наиболее эффективные воздействия, одновременно выгодные объектам воздействия и направленные на повышение эффективности и качества работы коллектива в целом.

Управленческие воздействия в разной степени влияют друг на друга, при этом возможно снижение либо возрастание результатов соответствующих воздействий на работников. Следовательно, условием результативной работы с кадрами, помимо эффективной реализации воздействия, является также их согласование между собой в целях получения максимального ожидаемого эффекта. В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта активизируются те или иные детерминанты, направленные на выполнение поставленных целей, создается механизм осознанной мотивации. Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей.

Анализ комплексной мотивации персонала можно осуществлять по следующей методике (в т. ч. для воинских учреждений):

– выбрать наиболее подходящую модель мотивации, организационной культуры и лидерства для данных членов группы (с учетом особенностей воинских учреждений);

– периодически тестировать членов группы, выявляя позитивное или негативное влияние той или иной компоненты на остальные;

– сформировать и проанализировать матрицу синергии работы;

– разработать мероприятия по повышению синергии работы группы.

М ОК Л

. (4.2)

Элементом матрицы может быть: п – позитивное влияние (1); н – негативное влияние (0); о – отсутствие связей.

По количеству элементов «н» и «п» и их взаимосвязям можно сформировать объективный взгляд на ситуацию и наметить меры по ее улучшению. Обеспечение синергии работы должно предусматривать:

– анализ ситуации в группе;

– определение компоненты, которую необходимо в первую очередь исправлять;

– разработку мероприятий по запуску новой схемы мотивации;

– запуск схемы мотивации;

– оценку мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Анализ ситуации в группе необходимо начинать с выявления доминирующей компоненты. В группе может доминировать:

– мотивация персонала (например, хорошо спланирована и реализована система стимулирования труда);

– лидерство (руководитель, более ориентированный на человека, чем на работу);

– организационная культура (например, внешним атрибутам работы придается большое значение).

Случай доминирования мотивации показан на рис. 4.13. Как видно из схемы, мотивация может стимулировать (обогащать) лидерство, организационную культуру в отдельности и одновременно.

Рис. 4.13. Доминирование мотивации

В случаях доминирования лидерства возможны три аналогичные модели (рис. 4.14): лидерство доминиру­ет над мотивацией (обогащая ее), над организационной культурой и над обеими компонентами вместе. Важно узнать, запускается мотивационный цикл или нет.

Вариант с доминированием организационной культу­ры показан на рис. 4.15.

Как уже было отмечено, важно определить, запускается ли мотивационный цикл или нет. Если в матрице синергии работы позитивные элементы доминируют над негативными по одному из отмеченных циклов, то можно сказать, что комплексная система мотивации в группе работает. В обратном случае – нет.

Рис. 4.14. Доминирование лидерства

Рис. 4.15. Доминирование организационной культуры

Определив доминирующую компоненту и схему взаимодействия ее с оставшимися, необходимо выявить компоненту, которую следует в первую очередь исправлять. Найдя наиболее значимую и слабую компоненту, вы сможете планомерно исправлять ситуацию в группе.

Проводя итерационно такой анализ, разрабатывая и реализуя соответствующие мероприятия, необходимо добиться баланса трех компонент, который обеспечит позитивную синергию работы группы (см. рис. 4.16). Целесообразно привлекать к этому квалифицированных социологов и психологов, менеджеров по персоналу. Инструменты для анализа: тесты, опросы, контрольные замеры работ.

Рис. 4.16. Позитивная синергия работы группы

В идеале все компоненты должны друг друга обусловливать и давать позитивный синергетический эффект. Матрица синергии работы в этом случае будет иметь вид:

М ОК Л

. (4.3)

Мероприятия должны включать в себя:

– выбор оптимальной для данной ситуации модели мотивации, лидерства и организационной культуры;

– разработку системы стимулирования труда в зависимости от сложности, нормируемости труда и качества персонала (образование, квалификация, навыки, способность воспринимать ценности и нормы организации);

– разработку системы ротации кадров и их карьеры (быстрой, медленной);

– разработку системы подготовки и переподготовки кадров;

– разработку системы найма и отбора кадров;

– разработку системы формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

Как же выбрать ту или иную требующую изменения модель?

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема задействования мотивационного потенциала, может осуществляться по следующим критериям:

– быстрота включения мотивационной составляющей (как скоро можно внедрить в практику намеченные мероприятия);

– стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

– быстрота отдачи (как скоро можно получить экономический эффект от внедрения всей системы мотивации).

Принять решение о выборе доминирующей составляющей включения можно по следующей методике.

Пример. Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно).

1. Попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу «критерий строки к критерию столбца»:

БВ СР БО

. (4.4)

БВ – быстрота включения; СР – стоимость реализации;

БО – быстрота экономической отдачи.

Сумма оценок для пары критериев должна равняться 10, поэтому оценка 5 будет означать, что критерии равнозначны.

Оценка 6 означает, что быстрота включения значимее стоимости реализации на 1 (оценки в сумме 6+4=10); оценка 9 означает, что быстрота включения значимее быстроты отдачи на 4 (в сумме 9+1=10).

Аналогично можно сравнить любые критерии, исполь­зуя весь спектр оценок от 1 до 10.

2. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и формируем матрицу:

М Л ОК

. (4.5)

При сравнении вариантов во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и формируем матрицу:

М Л ОК

. (4.6)

4. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:

М Л ОК

. (4.7)

5. Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быстроте отдачи»:

с₁ = (6+9): 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

6. Аналогично находим средние показатели для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

с₂ = (4+4): 2 = 4 (для стоимости реализации);

с₃ = (1+6): 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).

Таким образом, мы видим, что для нас важнее всего быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

7. Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:

f₁₁ = (5+8): 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₁₂ = (5+4): 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f₁₃ = (2+6): 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

8. Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию «стоимость реализации»:

f ₂₁ = (4+7): 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₂₂ = (6+3): 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₂₃ = (3+7): 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

9. Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:

f ₃₁ = (7+5): 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₃₂ = (3+6): 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₃₃ = (5+4): 2 = 4,5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

10. Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации:

F_оц = c₁ f₁₁ + c2 f₂₁ + c₃ f31 =

= 7,5 x 6,5 + 4 x 5,5 + 3,5 x 6 = 91,75.

Для лидерства:

F_оц = c₁ f₁₂ + c₂ f₂₂ + c₃ f₃₂ =

= 7,5 x 4,5 + 4 x 4,5 + 3,5 x 4,5 = 67,5.

Для ОК:

F_оц = с₁ f₁₃ + с₂ f₂₃ + c₃ f₃₃ =

= 7,5 x 4 + 4 x 5 + 3,5 x 4,5 = 65,75.

Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст позитивный синергетический эффект в системе.