![]() |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
|
Объект | Охватывающий потенциал |
Продукты | Назначение продукта как средства решения проблем покупателя Качество продукта Рекламное воздействие продуктовой программы Стадии жизненного цикла продукта Оформление продукта |
Производство | Структура производственных систем Техническое оснащение Уровень модернизации Гибкость производственных систем Качество производственного планирования и регулирования |
Исследования и разработки | Интенсивность и действенность потенциала НИОКР Новые технологии Возможность коопераций и коммуникации |
Сбыт | «Пробивная сила» службы сбыта Концепция рекламы Обслуживание клиентов |
Персонал | Возрастная структура Способность Уровень образования Мотивация и производственный климат |
Финансы | Доля собственного капитала Финансовые излишки Возможности паевого финансирования Возможности внешнего финансирования |
Чем больше удельный вес фирмы в объёме производства региона или страны, тем больше внешняя среда будет оказывать влияние на работу фирмы.
Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий (табл. 4.2).
Для оценки потенциала организации (рис. 4.7) используются различные методы анализа: через жизненный цикл продукции; с помощью кривых сбыта; на основе портфельных матриц; посредством сценариев будущего; путем моделирования взаимосвязи стратегических факторов успеха (программа PIMS).
![]() |
Рис. 4.7. Оценка потенциала организации
Анализ предполагает выявление возможностей так называемой базисной области существующего потенциала вплоть до его верхней границы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер.
Процесс выработки и реализации стратегических решений. Выбору стратегий предшествует обоснование стратегических целей развития организаций, ориентирующих на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости организации.
Стратегические цели дифференцируются по уровням иерархий.
Пример
I уровень. Стратегическая цель организации (фирма по продаже спортивных товаров) – достичь реального роста годового объёма продаж на 20%.
II уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг):
– открыть новый магазин в N;
– расширить торговый ассортимент;
– составить план рекламной кампании;
– наладить связи с местными органами.
III уровень. Оперативные задачи: январь – инструктаж управляющих магазинами;
февраль – составление списка спортивных клубов, рассылка писем; март – телефонная связь, личные контакты; апрель – организация соревнований.
IV уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.
В стратегическом планировании применяются следующие основные типы стратегий (табл. 4.3).
Обязательными требованиями к разработке стратегий выступают:
1) наличие вариантов стратегий, включающих различные подходы достижения цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.);
Таблица 4.3
Типы стратегий организации
Область применения | Обозначение |
Организационный аспект применения | Общие (корпоративные) стратегии предприятия (базовые стратегии) Стратегии внутрифирменной организационной единицы стратегического менеджмента Стратегии функциональной сферы деятельности (функциональные стратегии) |
Функция | Стратегии сбыта Продуктовые стратегии Стратегии исследования и разработок Инвестиционные стратегии Финансовые стратегии Кадровые стратегии |
Направления развития | Стратегия роста (инвестирование) Стратегия стабилизации (сохранение) Стратегия свертывания (деинвестирование) |
Поведение на рынке | Стратегия наступления Стратегия защиты |
Продукты/рынки | Стратегия проникновения Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегия диверсификации |
Конкурентная среда | Стратегия цен Стратегия дифференциации Стратегия концентрации (цены или продукта) |
2) стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серий простых задач, в комплексе формулирующих способ достижения поставленных задач.
На этапе реализации стратегий должны решаться следующие задачи:
1) целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами, программами), с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных, исполнителей;
2) вводится система информирования и подготовки персонала для сферы выполнения стратегий;
3) формируются специальные звенья стратегического управления (профит-центры), при необходимости выделяются стратегические хозяйственные зоны (СХЗ), связывающие организацию с соответствующей нишей рынка;
4) на этапах реализации стратегий вводится стратегический контроль. Для целей стратегического управления крупномасштабными программами и могут разрабатываться так называемые сценарии будущего, согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического процесса с учетом влияния глобальных факторов окружающей среды. Используются методы стратегического прогнозирования на основе «слабых сигналов», сканирования, мониторинга, форкастинга, эссесмента.
Однако непосредственное осуществление стратегических целей связано с планированием.
Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.
Задачи планирования:
1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;
3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;
5) стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого внимания, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;
6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
В специальной литературе выделяются различные подходы к определению принципов планирования. Обобщая различные точки зрения, сформулируем принципы планирования следующим образом (табл. 4.4).
Таблица 4.4
Принципы планирования
Принципы | Краткая характеристика |
Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации | Находит выражение в составе целевых параметров (научно-технических, социальных, экономических) планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений |
Научная обоснованность и оптимальность решений | Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных |
Доминирование стратегических аспектов в планировании | Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования |
Комплексность планирования | Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов |
Ресурсная сбалансированность планов | Реализуется составлением на всех уровнях предприятия и во всех сферах его деятельности материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов |
Гибкость и эластичность планирования | Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы |
Непрерывность планирования | Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в котором, благодаря периодическому продлению планов, долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным, детальным планированием |
В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепций динамической импровизации.
В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администраций и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджмента.
Виды планирования. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов. План – основа деятельности организаций любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
Планы различаются по:
– целям;
– предмету;
– уровню;
– содержанию;
– периодам планирования.
Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов (рис. 4.8).
Планированием на предприятии занимаются специальные плановые органы и менеджеры различных уровней.
Период планирования | Уровень планирования | Предмет планирования | Содержание планирования | Цель планирования |
Долгосрочное (более 5 лет) | Организация в целом | НИОКР | Продуктивно-тематическое | Стратегическое |
Среднесрочное (от 1 до 5 лет) | Подразделение | Производство | Ресурсное | Оперативное |
Краткосрочное (до 1 года) | Проект | Сбыт | Объёмно-календарное | |
Отдельный исполнитель | Снабжение | |||
Персонал | ||||
Финансы | ||||
Прочие |
Рис. 4.8. Схема классификации видов внутрифирменного
планирования. Признаки классификации
При организации системы планирования на предприятии решаются три комплекса вопросов: состав и характер специализации органов планирования; формы координации работ по планированию; характер формализации процессов планирования на предприятии.
Состав и характер специализации органов планирования на предприятии определяются двумя основными факторами: уровнем централизации планирования на предприятии и типом общей системы управления.
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование.
Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет.
Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; его задача – реализация потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объёмов реализации и пр.
Сравнительная характеристика данных видов планирования представлена в табл. 4.5.
Таблица 4.5
Сравнительная характеристика стратегического
и оперативного планирования
Признаки | Стратегическое планирование | Оперативное планирование |
Уровень менеджмента | Преимущественно высший уровень | Все уровни с особым акцентом на средний |
Основная ориентация | Проблемно-ориентированное | Временная ориентация |
Вид проблем | Слабоструктурированные, качественные | Хорошо структурированные, количественные |
Неопределенность | Высокая степень | Низкая степень |
Сущность планирования | Ориентация на инновации Стратегическая адаптация к внешней среде Обеспечение эффективности: «делать правильные вещи» | Ориентация на интеграцию Координация внутренней среды Обеспечение эффективности: «вещи делать правильно» |
Целевой критерий | Создание потенциала успеха | Реализация потенциала успеха |
Горизонт | Акцент на долгосрочное, частично кратко- и среднесрочное планирование | Акцент на кратко- и среднесрочное планирование |
Единица планирования | Стратегические хозяйственные единицы | Все функциональные области и все сотрудники |
Степень детализации | Укрупненная проработка | Детальная проработка |
Исходная информация | Политика организации, внешняя среда | Основная и функциональные стратегии организации, внутренняя среда |
Форма организации планирования | Централизованная (руководство) | Децентрализованная (централизованное регулирование) |
Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктивно-тематическом, ресурсном и объёмно-календарном.
Продуктивно-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукций, совершенствованию технологий и организации производства в организации. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.
Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т. п.
Календарное планирование заключается в планировании объёмов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.
Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее (до года) и перспективное (более года).
Предметный признак характеризует функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым разделением труда в организации планирование осуществляется дифференцированно по основным функциональным областям деятельности: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, материально-техническое снабжение и другие предметные области организаций.
Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители – сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект – менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цеха и участки) и организация в целом.
Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования.
Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.
Процесс планирования. Планирование – один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.
Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов (рис. 4.9):
– постановка задачи планирования;
– разработка плана;
– реализация планового решения.
Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблем планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.
Рис. 4.9. Укрупненная схема содержания процесса
планирования
Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.
Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.
Планирование на предприятии
Планирование на предприятии имеет свои особенности:
1) существует выбор из множества альтернатив развития предприятия в будущем;
2) реализация выбранной альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня, а поэтому существует вероятность ошибки;
3) планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия (начиная с производства товаров, их реализации и кончая дальнейшим его развитием); определяются стратегия и политика по их достижению; разрабатываются детальные планы, в которых скоординировано выполнение показателей, отражающих различные стороны ведения экономики предприятия;
4) исходной посылкой планирования, как правило, выступает принцип, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объёме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц;
5) в силу различий в самой сущности и характере проявления фактора производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, например, приобретение оборудования и характер его использования, кадровая политика, определение ассортимента продукции и рынка сбыта требуют рассмотрения в долгосрочном плане. В то же время, текущее обеспечение предприятия сырьем и материалами (плата за энергию, воду и др.) нуждается в анализе в краткосрочном периоде.
На практике на предприятиях применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждый из указанных видов планирования имеет свою методологию, формы и методы увязки и расчета показателей.
Особое место в организации стратегии производственной деятельности предприятия занимает бизнес-планирование.
Роль, особенности бизнес-плана и этапы его разработки. Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса[7].
Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.
Бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:
– снижает риск предпринимательской деятельности;
– конкретизирует перспективы бизнеса;
– привлекает внимание и интерес потенциальных инвесторов фирмы;
– помогает получить ценный опыт планирования и др.
Как видно, в отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.
Как правило, бизнес-план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами. Именно бизнес-план имеет направленность, превращаясь в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш.
В современных российских условиях бизнес-план осуществляет еще одну важную функцию – он является инструментом процесса приватизации государственных предприятий. Здесь он используется для обоснования предложений по приватизации, для определения круга задач, связанных с санацией (оздоровлением) приватизируемых предприятий. Бизнес-план входит в состав проспектов эмиссии ценных бумаг, публикуемых при акционировании организации.
Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно – 3–5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:
– бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только те, которые связаны с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие;
– стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана добавляется ещё один годичный период к конечному сроку стратегического плана. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен завод и достигнута его проектная мощность). Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
– в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.
Этапы разработки бизнес-плана. Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации. Источниками нужной информации могут стать: учебники по бизнес-планированию; отраслевые издания; правительственные учреждения; консалтинговые и аудиторские фирмы; курсы по составлению бизнес-планов; знакомые, коллеги, друзья и другие источники.
Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план.
Подавляющее большинство российских фирм остро нуждаются во внешнем финансировании. Однако ни один банк и, тем более, ни один иностранный инвестор не дадут и гроша бизнесмену, который не умеет обосновать заявки, убедительно доказать, что будет эффективно использовать кредит, сможет вернуть его в срок, да еще с процентами.
Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели – привлечение инвесторов – могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределение прибыли и т. д., во-первых, вызовут дополнительный интерес к проекту и помогут легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. Эксперты помогут разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.
Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу – точному определению своих целевых читателей – будут ли это внутренние участники организации или же внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, – будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты[8].
Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов).
Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа.
Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:
– титульный лист;
– резюме;
– историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);
– описание продуктов (услуг);
– описание дел в отрасли, товарные рынки;
– конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;
– производственный план;
– план маркетинга;
– организационный план;
– финансовый план и оценку риска;
– план исследований и разработок;
– приложения (аппендикс).
Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники – работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.
Следующий, шестой шаг в бизнес-планировании – непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап.
Главное правило здесь: менеджер должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у него нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать менеджеру. Если же он перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:
– неполное знание менеджером слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности;
– отсутствие обучения планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации;
– неумение менеджера доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам.
Когда все разделы бизнес-плана написаны, менеджер должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.
Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой, шаг. Он заключается в том, что менеджер предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.
Перед тем, как передать бизнес-план заинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить их список.
И, наконец, если бизнес-план был отклонен, следует трезво задуматься: почему это произошло? В любом случае бизнес-план может быть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когда выбраны заведомо нереальные ориентиры.
В целом работа по бизнес-планированию – это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс.
Дата публикования: 2014-10-29; Прочитано: 643 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!