Закрепление достигнутых результатов производственного процесса

1 Вытягивание (А 1.1).

Для того чтобы на предприятии создать систему вытягивания, следует выполнить комплекс работ, приведенный на рисунке 6.46.

После установления службой маркетинга предпочтений потребителей и уровень желаемого ими сервиса (например, они согласны ожидать выполнения заказа не более 3 дней) устанавливается скорость выполнения работ (производительность) на предприятии. Предположим, что данный показатель составляет 20 изделий в день.

Учитывая вариацию процесса, предприятие планирует выполнять один заказ потребителя за 2,4 дня. Обратившись к формуле Литтла

Рисунок 6.46 – Комплекс работ, необходимых для создания системы вытягивания на предприятии

, (6.4)

где ВВЗ – время выполнения заказа;

ОНП – объем незавершенного производства;

СВР – средняя скорость выполнения работ (изготовления изделий) на предприятии, находим

что объем незавершенного производства на предприятии не должен превышать 48 изделий. Формально заявки не должны поступать в процесс, пока они находятся во входном накопителе. Единственным сигналом для принятия новой заявки на вход процесса является выход единицы продукции из процесса – это и есть главный критерий производительности вытягивающей системы.

Система вытягивания должна обеспечивать принятие обоснованных управленческих решений о моменте запуска изделия в производство. В данном случае подразумевается вопрос о том, какая заявка вводится в процесс (в простейшем случае одна заявка включает спрос на одно изделие) в случае, если одна заявка будет удовлетворена. Едва ли уместна обработка заявок в порядке поступления (правило приоритетов, рисунок 76), поскольку некоторые заявки обещают перспективные заказы на крупные суммы, тогда как другие касаются небольших заказов, содержат сомнительные ценовые предложения или те, которые могут быть отклонены.

2 Выравнивание (хейдзунка) (А 1.2).

На предприятии выравнивание осуществляется как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить неравномерное использование оборудования, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителей. Сначала в течение некоторого периода времени собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

В простейшем случае для этого следует рассчитать время такта, т. е. полное время производства, делённое на число единиц продукции, требуемых потребителем. Если на производственной линии производится 80 единиц в день, а рабочие трудятся в течение восьми часов, то время такта вычисляется следующим образом:

Это означает, что, если каждый единичный процесс завершается каждые 6 минут, то изделия поступают на реализацию также каждые 6 минут, а к концу рабочего дня будет произведено 80 изделий.

Следует различать время такта и время цикла. Время такта - теоретическая величина, которая говорит о том, сколько времени должен длиться процесс, чтобы произвести единицу продукции. В свою очередь, время цикла – это фактическое время, требуемое рабочему для выполнения данного процесса. Идея вытягивающей системы в том, чтобы максимально приблизить время цикла ко времени такта.

Более сложный случай связан с производством изделий различного типа. С самого начала вытягивающая концепция управления предприятием предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя. Например, можно изготавливать изделия А и В в соответствии с порядком поступления заказов на них (например, А, В, А, В, В, А, А, А, В, В, В, В…). Но это означает, что изготовление изделий будет носить неупорядоченный характер. Поэтому, если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, возможно, придется организовать сверхурочные работы, а во вторник – закончить рабочий день досрочно. Чтобы выровнять график работы, следует выяснить запросы потребителей, определить номенклатуру продукции и составить сбалансированный график на каждый рабочий день.

На рисунке 6.47 приводится пример несбалансированного графика на предприятии по производству изделий А, В и С.

Рисунок 6.47 - Традиционное производство партиями и очередями (выравнивание отсутствует)

Изделия В пользуются наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в понедельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка производственной линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство изделий А, которые изготавливаются остаток среды, четверг и начало пятницы. Меньше всего спрос на изделия С, которые изготавливаются в конце пятницы.

Такой несбалансированный график порождает ряд проблем:

- обычно трудно предсказать порядок закупки изделий потребителями. Исходя из этого, приходится хранить на складе достаточно большой объем запасов готовой продукции;

- несбалансированное использование ресурсов с неравномерной трудоемкостью изготовления в течение недели;

- к предыдущим стадиям процесса предъявляются различные по своему характеру требования (разные количества комплектующих, их большие запасы на предыдущих стадиях и др.).

Совершенствование производства изделий А, В и С, связанное с сокращением времени и трудоемкости переналадки оборудования, удобное размещение инструмента, унификация технологической оснастки и др.) создало предпосылки для производства данных изделий в удобной для потребителей и предприятия последовательности (вариант такого сбалансированного процесса изготовления изделий отражен на рисунке 6.48).

Рисунок 6.48 - Вариант сбалансированного процесса изготовления изделий А, В и С

Выравнивание графика производства изделий обеспечило несколько преимуществ:

- гибкость реагирования на покупательский спрос. Предприятие в состоянии изменять последовательность изготовления изделий в соответствии с реальными (стохастическими требованиями клиентов);

- снижение риска того, что готовая продукция не будет продана. Если предприятие изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов готовой продукции;

- сбалансированное использование трудовых ресурсов и оборудования. Более интенсивные процессы могут чередоваться с менее интенсивными, что обеспечивает равномерную загрузку производственных мощностей и персонала предприятия;

- сбалансированность заявок, выдаваемых последующими производственными участками предыдущим участкам. Это позволяет предыдущим участкам комплектовать поставки с учетом реального спроса на них, сократить запасы и затраты на их поддержание.

3 Непрерывность потока (А 2.1).

Основу вытягивающей производственной системы оставляет поток единичных изделий, который позволяет сократить фактическую продолжительность процесса от сырья и материалов до готовых изделий, что, в свою очередь, ведет к повышению качества, снижению затрат и сокращению до минимума сроков поставки. Кроме того, поток неизбежно вынуждает внедрять множество других инструментов и принципов бережливого производства (Lean production), таких как планово-предупредительное обслуживание оборудования и встроенное качество (дзидока). В методологии бережливого производства принято говорить, что снижение уровня запасов позволяет выявить проблемы, подобно морскому отливу, который обнажает подводные скалы. Предприятию остается либо преодолевать проблемы, либо «тонуть». Создание потока – материального или иного вида потока, подобно морскому отливу, обнажает проблемы, которые снижают эффективность работы и требуют оперативного решения. Все знают, что, если немедленно не взяться за их решение, процесс остановится, и это заставляет действовать без промедления. Традиционные бизнес-процессы, напротив, скрывают даже значительную неэффективность, которая остается вне внимания руководства предприятия. Руководство полагает, что процесс действительно занимает дни и недели, тогда как, выстроив процесс по принципам бережливого производства, можно было бы сделать ту же работу за несколько часов, а то и минут (рисунок 6.45). Для этого следует максимально исключить функции и операции, не добавляющие ценность.

Преимуществами непрерывного единичного потока являются:

- встраиваемое качество. Каждый рабочий на поточной линии одновременно является контролером, и даже если он пропустил дефекты, они неминуемо будут выявлены на последующих стадиях производственного процесса;

- повышение производительности труда. Если создана ячейка для потока единичных изделий, действия, не добавляющие ценность сводится к минимуму. Сразу можно определить степень загрузки производственных рабочих, определить на этой основе затраты на выполнение процесса и рассчитать количество персонала для достижения заданной производительности;

- высвобождение цеховых площадей. Когда оборудование распределено по ячейкам, остаются незадействованные производственные площади, которые при их загрузке позволяют отказаться от строительства новых мощностей;

- повышение безопасности за счет уменьшения материальных ресурсов, транспортных средств, например, погрузчиков и конвейеров, снижения однообразия выполняемых персоналом функций и операций;

- повышение морального духа, поскольку большую часть времени люди будут создавать добавленную ценность, быстрее видеть результаты своего труда, что способствует их мотивации.

4 Остановка процесса для обеспечения качества (А 2.2).

Вытягивающие производственные системы активно используют принцип «дзидока» - остановить процесс ради встраивания качества. «Дзидока» также называют автономизацией – наделением оборудования человеческим интеллектом. Станок останавливается автоматически, если возникает проблема с качеством. В это случае подается звуковой сигнал тревоги или используются другие средства оповещения с призывом оказания помощи. Такая сигнальная система называется «андон», т. е. «сигнал, зовущий на помощь». Практически каждая рабочая линия на японских предприятиях оснащена множеством устройств «пока-ёка», что в переводе означает предупреждение ошибок или защита от дурака.

Остановить участок поточной линии может любой производственный рабочий заметивший отклонения от заданного процесса. Система «андон» работает по следующей схеме (рисунок 6.49).

Рисунок 6.49 – Принцип работы системы «андон»

Рабочий, заметивший дефект, нажимает кнопку или дергает шнур «андон», загорается желтый световой сигнал, но линия продолжает движение. Лидер команды должен отреагировать на этот сигнал, прежде чем изделие достигнет следующей рабочей позиции. В компании «Toyota» у лидера команды есть запас не более 15 – 30 с. В течение этого времени он может быстро решить проблему или обнаружить, что ее можно решить не останавливая линию и не препятствуя перемещению изделия на следующую рабочую позицию. Если ни то, ни другое невозможно, лидер команды останавливает линию.

Большое внимание следует уделять подготовке лидеров команд, которые должны освоить стандартные процедуры, предусмотренные сигнальной системой «андон». При наличии нестандартной производственной ситуации, связанной с качеством, дорабатывается «карта стандартных операций», чтобы выяснить, какие моменты упущены, и почему совершается ошибка.