Влияние организационной формы управления

При определении размера и числа процессов используются правила.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависит от структурной единицы, для которой составляется бюджет.

Структурные подразделения предприятия, как правило, объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку.

Строить в организации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей нецелесообразно. Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников.

Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают линейно (предметно) - функциональные и матричные. Линейно (предметно)- функциональная структура характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных предприятий, выпускающих монопродукт.

На рис. 5.12 приведен пример линейно-функциональной структуры торгово-производственной организации.

Организация включает торговые, закупочные, производящие и подразделения логистики - линейные (предметные) службы и вспомогательные подразделения - функциональные службы.

Для предприятий, построенных по такому принципу, выделение процессов можно произвести, как это представлено на рис. 5.13. В этой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с подразделениями, производящими продукт и приносящими доход.

Рис. 5.12. Линейно (предметно) - функциональная структура организации.

Вспомогательные процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначенных для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

В линейно (предметно) - функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т. е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор или совет директоров. При проведении декомпозиции процессов каждый из них можно представить своей сетью подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

Наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура, в которой выделяются основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) подразделения. Взаимодействие между ними осуществляется на обязательных договорных отношениях.

Матричная структура управления строится по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители процессов подчиняются в долговременном плане непосредственному руководителю ресурсного подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы менеджеру процесса (руководителю проекта).

Рис. 5.13. Схема выделения процессов в торгово-производственной организации в соответствии с рис. 5.12.

С другой стороны, - исполнитель в оперативном плане подчиняется менеджеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на выполнение бизнес-процесса (рис. 5.14).

Рис. 5.14. Матричная организация работы по направлениям и проектам.

Возглавляет работы назначенный руководитель направления или проекта. Начальник же подразделения отвечает за обеспечение сотрудников ресурсами и инфраструктурой.

Как правило, управление на матричной основе охватывает часть производства. Такое управление в реализации представляет определенную сложность. Один сотрудник может быть задействован в различных работах и проектах, необходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординировать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта).

Число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает число связей и точек контроля в линейно-функциональной структуре, поэтому требует высокой культуры менеджмента.

К примеру, на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Попытка взять на вооружение “более передовые методы организации”, к которым предприятие не готово, обречены на провал с последующей дискредитацией этих передовых методов.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

План представляет собой официальный документ, который является законом для подразделений организации и содержит механизмы координации деятельности и распределения ресурсов.

Выделяют долгосрочные планы (со сроком от года и больше) и оперативные планы (со сроком до года с разбивкой по кварталам). Так как планы разрабатываются по направлениям деятельности, они должны отвечать следующим требованиям:

- должны быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

- должны быть доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;

- должны контролироваться и пересматриваться в процессе их реализации.

Функции планирования осуществляют планово диспетчерские подразделения (отделы, бюро и т. п.). Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования предприятия, иначе придется создавать параллельную систему планирования.