Типы организаций по взаимодействию подразделений

По взаимодействию подразделений различают три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная и матричная.

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаменизации в проектировании организации.

Департаменизация – это процесс организационного обособления и группировки схожих работ и их исполнителей.

Линейная департаменизация характеризуется простотой связей (только вертикальные) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Генеральный директор

Директор по производству

Начальник цеха

Начальник цеха

Начальник цеха

Старший мастер

Старший мастер

Старший мастер

Исполнитель 1

Исполнитель 1

Исполнитель 1

Исполнитель 2

Исполнитель 2

Исполнитель 2

Рис. 5. Линейная организационная структура управления

При функциональной департаменизации работы группируются преимущественно вокруг ресурсов (время, люди, деньги, информация и т.д.)

Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов. Линейная организационная структура – одна из простейших. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут всю ответственность за результаты деятельности управляемых объектов. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированной на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельной функции.

Директор

Отдел снабжения

Отдел НИОКР

Отдел производства

Отдел сбыта

Цех 1

Цех 2

Цех 3

….......

Цех Х

Рис. 6. Функциональная департаменизация

(организационная структура управления)

Линейная система. Преимущества:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений ("2 головы лучше");

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;

4) затруднительные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, ответственных за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций к чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решений;

5) организационная форма с трудом реагирует на изменения.

При линейно-функциональной (штабной) структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (бюро, отделов, управлений и т.д.).

Генеральный директор

Юридическая служба

Главный управляющий

Отдел социологических исследований

Финансовый департамент

Кадровая служба

Управление по маркетингу и сбыту

Отдел планирования

Отдел снабжения

Управление по производству

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

"И" – исполнитель

Рис. 7. Линейно-функциональная департаменизация

Основа этой схемы – линейные подразделения, осуществляющие основную работу в организации. Они также обслуживают специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе, то есть кадры, финансы, снабжение, планирование и т.д.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы управления во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию.

Линейно-функциональная структура соединила в себе преимущества и недостатки как линейной, так и функциональной структур.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от глубоко анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3) тенденция к чрезмерной централизации.

Являясь простыми и понятными, традиционные схемы управления позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа "мастер – раб" к индустриальным отношениям типа "начальник – подчиненный", то есть отношениям более цивилизованным, более регулируемым, более предсказуемым. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

Дивизиональная организация. Дивизиональные схемы организационной структуры, впервые появившиеся на предприятиях "Дженерал Моторс" в конце 20-х годов ХХ века, позволили решить проблемы, возникающие в организации, построенной по линейно-функциональному принципу. Руководство автогиганта ясно осознало, что сидя в штаб-квартире (офисе), невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Каждому подразделению по выпуску продукции было отведено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Сочетание централизованного планирования сверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Дивизиональная схема организации вырастает из департаменизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема используется в условиях многопродуктового производства, а также в построении государственного аппарата и общественных функций.

	Цех 2
			Цех 3

Генеральный директор

Финансы

Кадры

Планирование

НИОКР

Завод автомобилей

Производство

Производство

Завод холодильников

Цех 1

Цех 4

Снабжение

Цех 3

Цех 5 Цех 6

Снабжение

Бухгалтерия

Бухгалтерия

Планирование

Планирование

Сбыт

Сбыт

Рис. 8. Принципиальная схема дивизиональной организации

Высший уровень в организации централизует (координирует) планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, а подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли (скоординированная децентрализация).

Преимущества: дивизионная схема особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему лежит механистический подход. В тех случаях, когда механистический подход заменяется органическим, дивизиональная схема получает как бы второе рождение и вновь начинает действовать эффективно, способствуя дальнейшему росту корпорации и получению ее большей прибыли.

Недостатки: из-за роста управленческого аппарата за счет создания все новых отделений увеличиваются накладные расходы, централизованное распределение ресурсов в случае их недостатка может привести к конфликтам. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным, и его ресурс не используется эффективным образом, то есть развиваются отрицательные особенности бюрократической системы.

В некоторой степени недостатки дивизиональной структуры удалось устранить с переходом корпорации IBM к организации, построенной по матричной схеме.

Матричная структура управления создается путем совмещения двух видов структур: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой.

Здесь руководитель организации выполняет чисто административные функции, обеспечивает выполнение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и так далее. Руководитель же временной проектной группы отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат.

Матричная схема принципиально неосуществима при механистическом подходе. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему больше возможности при проектировании горизонтальных, неформальных, и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Преимущества матричной схемы организации:

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям;

2) повышение творческой активности управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) усиление мотивации деятельности за счет децентрализации и демократизации принципов руководства;

5) усиление контроля над отдельными задачами проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением ресурсов на их выполнение;

2) нездоровое соперничество между руководителями программ (проектов);

3) необходимость постоянного контроля за "соотношением сил";

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Акционерное общество

Президент фирмы (генеральный директор)		Координатор проектов

Бюро НИОКР

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Производственная служба

Руководитель проекта А

Руководитель проекта Б

Заместитель

Заместитель

……………..… исполнители

Рис. 9. Схема матричной структуры управления

Создание матричной структуры управления организацией считается целесообразным, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.