Личный опыт. Олег Фракии,член совета директоров ком­пании ILS

Олег Фракии, член совета директоров ком­пании ILS

В нашей компании используются скидки, устанав­ливаемые пропорционально объему оказанных ус­луг: чем больше объем, тем больше размер скидки. Естественно, это невыгодно, поскольку снижает доходность операций, но зато таким образом можно добиться лояльности клиентов, а следовательно, и устойчивости денежного потока.

Олег Щербинин, заместитель директора по экономике и финансам Ленинградского областного филиала ОАО «Северо-Западный Телеком»

Чтобы привлечь или, напротив, удержать абонен­тов на том или ином тарифном плане, мы делаем пакетные предложения. Например, в один из та­ких пакетов услуг входят безлимитные интернет и телефонная связь, при его покупке дается скидка в размере 2/3 от стоимости абонентской платы за телефонную связь. Рассчитывая стоимость таких пакетов, мы исходим из усредненных данных по затратам и установленной нормы прибыли.

Система «убыточного лидера»

Рассмотреть все виды скидок в рамках данной статьи невозможно, поэтому оста­новимся на широко применяемой системе «убыточного лидера» («падающего лиде­ра»). По мнению автора, такую систему скидок ни в коем случае нельзя применять при оказании дорогих высококачественных услуг. Кроме того, эта система действенна только в том случае, если ассортимент ус­луг достаточно широк.

Суть системы «убыточного лидера» за­ключается в следующем. Выбирается одна, достаточно востребованная услуга. Цена на нее устанавливается на уровне более низком, чем у конкурентов (даже если она окажется ниже себестоимости услуги), Потребитель, видя столь низкую стои­мость данной услуги, начинает подсозна­тельно воспринимать вашу компанию как недорогую. Точно так же он воспринимает и цены на все остальные ваши услуги (хотя на самом деле они могут оказаться выше средних по рынку цен).